工程项目经理部管理办法

1工程项目管理部管理办法二О一三年八月2前言随着时间的推移和形势的变化，公司适时组建了工程项目管理部，由于工程项目出现了许多新特点、新情况，先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司出台的项目管理文件，出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。3目录4第一章项目经理的责任和能力建设一、定位角色定位角色定位初级项目经理对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管理。中级项目经理对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹，协调对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。高级项目经理对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目客户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。一、知识要求初级项目经理等级知识要求初级项目经理专业知识1.掌握项目管理的基本知识和管理工具；2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法；3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法；4.掌握所属专业施工规范及验收标准；5.掌握工程概预算知识；6.了解招投标基本知识；7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论；8.熟悉员工培养、激励基本理论；9.熟悉绩效管理的流程与技巧；10.熟悉基本的财务和税务知识。周边知识1.熟悉客户工作流程和项目管理制度；2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息；4.了解行业的技术、市场发展趋势。5公司知识1.熟悉公司项目管控体系内容；2.认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则；3.熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政管理制度与政策；4.熟悉有关的质量、安全管理标准；5.熟悉项目管理相关的各部门的组织结构、运作程序等。中级项目经理等级知识要求中级项目经理专业知识1.掌握项目管理的基本知识和管理工具；2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法；3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法；4.掌握所属专业施工规范及验收标准；5.掌握工程概预算知识；6.熟悉绩效管理的流程与技巧；7.熟悉招投标规范和流程；8.熟悉合同流程与合同规范内容；9.掌握多团队协调管理方法；10.掌握人员激励、培养知识和技巧；11.掌握目标、绩效管理理论与方法；12.熟悉财务管理和税务基本知识；13.掌握应用文档、公文的写作方法。14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。周边知识1.了解公司和行业的发展趋势；2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；3.熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法/招投标法律法规等）；4.熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度；5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息；6.了解竞争对手的技术能力、服务水平。公司知识1.熟悉公司项目管控体系内容2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项管理制度和流程；3.了解公司市场发展动态和营销策略。6高级项目经理等级知识标准要求高级项目经理专业知识1.掌握项目管理的基本知识和管理工具；2.掌握公司关于项目进度、质量、安全、成本、材料、合作的管理流程和办法；3.掌握施工规范及验收标准；4.掌握工程概预算知识；5.熟悉绩效管理的流程与技巧；6.熟悉招投标规范和流程；7.熟悉合同流程与合同规范内容；8.掌握团队管理的理论和技巧9.掌握人员激励、培养知识和技巧；10.掌握目标、绩效管理理论与方法；11.熟悉财务管理和税务基本知识；12.掌握应用文档、公文的写作方法。13.精通招投标和合同管理内容和关键点；14.掌握公关、营销相关理论与技巧。周边知识1.熟悉国家经济法的相关知识；2.掌握竞争对手的技术、市场能力和发展动态；3.熟悉客户运营模式，熟悉客户项目管理、财务运作的流程和制度；4.掌握客户最新的技术发展趋势；5.掌握片区内中高端客户群的信息变化动态；6.理解行业的宏观环境动态。公司知识1.精通公司项目管控体系内容;2.理解公司的营销管理模式，熟悉公司的市场发展规划和营销政策。3.了解公司新的技术成果。7二、技能标准初级项目经理角色技能要项初级项目经理专业技能具备相关专业技能项目管理能力计划能力：能根据项目总体目标要求，制定现场实施计划，设置相应的进度、安全、质量、成本控制点；实施能力：能根据工作计划的监控点及实际的工作需要，组织协调现场所需资源，及时检查、分析和评估各项工作结果，完成各项现场管理目标。客户关系管理能与客户一线工作人员良好沟通，协调解决客户反映的问题，维持良好的现场施工客户环境。业务拓展能力能通过与客户的日常沟通，发现潜在的服务需求，为公司的业务开拓提供信息。团队管理绩效管理能力：能够根据现场目标与实施计划，按照绩效管理制度，监督指导所负责团队完成绩效目标。梯队建设能力：能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点，培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下属不断提高任职能力。团队氛围建设：善于引导、听取、整合不同意见，公正处理下属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。8中级项目经理角色技能要项中级项目经理专业技能业务骨干级水平以上或技术能力达中级工程师以上，须具备概预算证。项目管理能力计划能力：能根据合同要求，制定项目总体目标和实施计划，包括定义组织架构、时间表、进度、质量、安全控制措施、资源组织安排、信息管理、风险预见、应急措施、与其它项目的接口协调，并分解落实到相关责任人；实施能力：能根据项目实施计划，对比项目实际进程，分析偏差原因，调整实施计划，组织协调项目资源，实现各项项目管理目标。概预算能力：能根据合同条款、项目实际情况及行业标准规范，对设计概预算进行审核，提出准确的评估意见；结算能力：能根据合同和项目实际资料，准确编制结算文件，及时办理结算和回款。客户关系管理能与客户项目主管人员良好沟通，组织解决客户反映的问题，维持良好的客户环境。业务拓展能力能通过与客户的沟通，发现潜在的服务需求，为公司的业务开拓提供有用的信息，并引导客户理解和认同我司产品与服务。团队管理绩效管理能力：能够根据项目整体计划与目标，分解落实为项目成员的绩效目标，按照绩效管理制度，监督指导所负责项目团队完成绩效目标。梯队建设能力：能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点，培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下属不断提高任职能力。团队氛围建设：善于引导、听取、整合不同意见，公正处理下属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。9高级项目经理角色技能要项高级项目经理专业技能业务骨干级水平以上（技术能力中级工程师以上），须具备概预算证。项目管理能力能通过计划审核、过程监控、资源协调，确保片区内的各个项目结果符合合同要求。客户关系管理能与客户良好沟通，组织解决客户反映的问题，维持良好的客户环境，为片区内各项目提供支持。业务拓展能力能主动拜访客户，有意识地展示我公司技术与服务优势，引导客户理解和认同我司产品与服务；掌握市场分析、预测的技能，熟悉竞争对手状况；根据各种信息，发现和挖掘客户潜在的服务需求，运用有效的市场营销手段，引导投资立项。团队管理绩效管理能力：能够按照绩效管理制度，监督指导下属完成绩效目标。梯队建设能力：能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点，培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下属不断提高任职能力。团队氛围建设：善于引导、听取、整合不同意见，公正处理下属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。10三、专业经验与成果要求级别专业经验成果要求初级项目经理专科及以上一年以上、专科以下两年以上通信相关专业工作经验。1.制定过项目实施方案2.参与过审核项目预算3.参与过项目验收（初验）4.参与运作过现场项目管理工作5.参与过项目结算中级项目经理从事项目管理工作三年以上。1.参与过业务推广与交流2.成功（无因标书原因导致废标）组织标书制作3.成功运作过部门层次的项目管理工作高级项目经理大专及以上五年以上项目经理工作经验1.组织过业务推广与交流2.参与过商务谈判3.成功运作过分公司层次的项目管理工作第二章自行施工项目经理部的组建一、项目经理部领导班子的组建项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。项目经理负责人由公司提名，其它人员由项目经理负责人及公司共同提名组成。二、项目经理部机构和人员配置（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。三、项目经理部主要权力、责任、利益项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。（一）主要责任。1．为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。2．确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。3．确保全面履行甲方合同条款。4．认真与公司签订责任成本书。5．确保项目安全无重伤及以上事故。6．确保项目无大的质量事故。7．确保项目进度与按期结算。8．确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款（此条款适应业务员，并可协作努11力完成）。9．确保正确实施技术方案和新技术的推广。10．培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。11．组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。12．执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定（如工程应急支援及加班等事务）。13．努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。14．对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。（二）主要权力。1．施工组织方案初步设计与报批权。2．施工生产劳动力组织与解除权。3．项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。4．施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。5．施工生产过程中预防安全、质量问题处置权。6．项目进度结算、资金收取与使用权。7．工程分包草案、报批与执行权。8．项目施工生产过程中的二次经营权。9．公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。10．完工项目的财产有偿内部移交权。（三）项目经理部利益。1．公司及时对项目进行考核，足额兑现。项目责任成本节约兑现，超支进行经济和行政处罚。2．项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。3．项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。4．公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。第三节项目办事处的组建第四节对分包工程项目经理部组建的要求为应对业主及地方关系的需要，实体分包的工程项目必须设立项目办事处，负责统一处理对业主的关系。具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。一、内部员工个人承包项目经理部的组建内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。人力资源主要由内部承包员工个人解决，个人配置有困难的，向公司人力资源部提出人员配置计划，仍无法解决的，由内部承包员工解决。12第二部分项目经理部责任成本管理制度第一章责任成本管理程序及主要控制台帐第七节责任成本管理程序项目经理是责任成本管理的第一责任人，财务部是牵头部门。项目经理部应该结合项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。1.进行单项或分部工程的分析划分。项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部），划分