工程项目进度管理及控制研究

工程项目进度管理及控制研究英文题目作者张中远专业工程管理指导教师分院致谢工程项目进度管理及控制研究摘要：以工程项目进度管理为核心的现代工程项目管理技术，在降低工程项目成本、缩短工程项目工期、促进工程项目组沟通、合理利用工程项目资源等方面取得了颇大的成功，是顺利组织并实施工程项目、保证工程项目目标实现的重要手段。本文首先介绍了工程项目进度管理的发展历程，然后通过研究工程项目管理中的活动定义、活动排序、活动资源估算、活动时间估计、活动进度计划编制、活动进度控制等内容，结合我国工程项目管理工作中使用的方法，总结出了各自特点的科学性，最后提出了一种既符合我国工程项目建设单位对工程项目进度管理的需求，又能确保工程项目建设目标实现的项目进度计划方法的设想——压轴进度计划。关键词：工程项目；进度管理；进度控制；创新Abstract：Keyword：目次摘要..........................................................................I目次.........................................................................II1绪论........................................................................12工程项目进度管理的定义......................................................23工程项目进度管理的内容和工程................................................23.1工程项目活动定义..........................................................23.2工程项目活动排序..........................................................33.3工程项目活动资源估算......................................................33.4工程项目活动时间估计......................................................33.5工程项目进度计划编制......................................................43.6工程项目进度控制..........................................................54工程项目进度管理中最关键、最本质的环节......................................55我国工程项目进度管理的现状及原因分析........................................56适合我国现状的工程项目进度管理创新——压轴进度计划设想......................66.1我国工程项目进度管理现状的科学性..........................................66.2压轴进度计划的设想........................................................77结束语......................................................................7参考文献......................................................................81绪论20世纪初，有计划和控制技术之父之称的亨利·甘特（HenryGantt）为了辅助计划和控制船舶制造工程，发明了表示项目进度的横道线条图（GanttChart）。后来人们为了纪念他的成就，将这种图称为甘特图。甘特图以其直观性、易懂性、绘制简单性、便于检查性和对计算资源需求量的实用性，赢得了相关工作人员的一致好评，被广泛应用到了进行信息计划沟通方面。据微软项目使用者的一个调查表明，80%的项目经理选择甘特图来对他们的项目进行计划和控制。[1]1956年美国杜邦公司和兰德公司率先提出了关键路径法（CriticalPathMethod,CPM），为企业内部不同的业务制定了系统规划和管理技术。[2]1958年，美国海军特种计划局和洛克希德系统工程部、艾伦和哈密尔顿咨询公司，根据研发北极星导弹核潜艇的需要，提出了计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT），这一技术把该工程的200多家承包商和1万多家分包商有效地组织起来，使该项目提前两年完成。1962年，美国国家航空和宇宙航行局引入一种采用计划评审技术的系统，它强调成本控制和作业分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）的必要性。1963年，美国空军采用了挣值分析法（EarnedValueMethod,EVM）和项目生命期（ProjectLifeCycle）的概念。在欧洲，法国的洛伊（Roy）教授发明了图表安排方法；俄国发明了“格子计划”技术；而在英国中央电力局发明了一种关键路径系统来维护Keadby电站的大修工作。作为网络计划技术的发源地，美国1962年颁布规定：凡与政府签订合同的企业，都必须采用网络计划技术，以保证工程进度和质量。[3,4]20世纪90年代，项目管理开始在电子行业、通讯行业、计算机领域、软件开发领域、制药业、金融业等行业，及政府机关发挥作用。这一时期项目管理的发展主要体现在综合项目管理技术TQM（全面质量管理）和信息技术在项目管理中的应用。同时，为应对项目的复杂化、大型化和提高项目融资质量等问题，开发了一系列新型的项目运作模式，如PFI方式和ABS方式等。这一阶段项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，这使得现代项目管理得到了迅速的发展。[4]5我国项目管理研究起步较晚，20世纪60年代中期华罗庚教授率先采用了网络计划技术，开创了项目管理网络计划控制的先河。华罗庚教授根据网络计划技术的统筹兼顾和分配合理等特点将其称为统筹法。从此以后，网络计划技术开始被各行各业所运用，尤其是在建筑行业一些大工程上的应用与推广更是取得了良好的效果。80年代初，我国从日本和西德引进了工程项目管理理论，许多施工企业和建设单位都进行项目管理的实验和实践，国家乃至全国各地相继成立了研究和推广网络计划技术的组织机构。1991年，中国项目管理协会在西北工业大学成立。1991年我国颁发了《工程网络计划技术规程（JGJ1001一91）》，1992年又出台了《网终计划技术》国家标准(GB厅13400.1-3-92)。该规程和标准的办法，把我国网络计划技术的应用推向了一个新的阶段，使我国进入该领域的世界先进行列。2000年2月1日，新的《工程网络计划技术规程》(JGJ/T121-99)颁布实施。2006年我们国家出版了《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准(C-PMBOK&C-NCB)》，这标志着我国的项目管理进入了规范化阶段，并与世界接轨。目前我国工程建设领域在引进了招投标、工程监理机制后，又率先在涉外工程中采用FIDIC合同条件，该合同条件科学地把工程技术、管理、经济、法律结合起来，是工程管理中的重要文件。[5]实践证明，FIDIC合同条件不仅适应与国际市场的需要，也完全适应社会主义市场经济发展的需要，在我国的更多企业和工程项目中推广这种管理方法己迫在眉睫。[6]在工程项目建设中，时间就是效率，时间就是利益。而工程进度管理与控制就是节省时间的最好办法，所以进行有效的工程进度管理与控制是工程项目管理的重要工作。项目进度管理可以保证建设单位按时获利以补偿已发生的费用支出；可以协调资源，使资源在需要时能够被合理利用；还具有满足严格完工时间约束的作用。本文通过仔细研究工程项目进度管理与控制的内容和实施顺序，找出其中最关健、最本质的环节，结合具有代表性的项目进度管理方法和目前我国实施项目进度管理的状况，总结其优点和存在的不足，最后提出了一种不同以往的、有针对性的处理办法，希望可以找到适合目前我国项目进度管理现状的项目进度管理与控制方法。2工程项目进度管理的定义工程项目进度管理是项目进度管理的一个分支，项目进度管理的根本目标是尽量缩小计划工期与实际工期之间的偏差，以有效地控制建设进度。其是指在项目开展的初期，制定出合理且经济的进度计划，并将其进行交底，落实责任；在执行该计划的过程中，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整，直至项目完成。另外，在此过程中还要及时编制进度报告，报送组织管理部门。[7]而工程项目进度管理就是将项目进度管理的理念在工程项目上进行了具体化。所谓工程项目进度管理是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间以及衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。[8]需要说明的是，工程项目的进度、成本和质量三者的关系是对立统一的。通常情况下，工程项目增加成本，可以提前完工又可能提高投资效益；严格控制工程质量标准，则可能会影响工程项目实施进度、增加工程项目成本，但严格的质量控制又可避免工程返工现象的发生，从而防止工程项目进度计划的拖延和投资的浪费。这三大目标在工程项目管理中是相互关联、相互制约的，不能只片面强调对某一目标的管理，而是要统筹兼顾、相辅相成，这样才能找到工程项目管理的最优点，达到项目的最优化，进而真正实现项目管理的总体目标。3工程项目进度管理的内容和过程工程项目进度管理的内容按其先后顺序可以分为工程项目活动的定义、工程项目活动的排序、工程项目活动资源的估算、工程项目活动时间的估计、工程项目进度计划编制、工程项目进度控制等六个主要部分。3.1工程项目活动定义工程项目活动定义是对完成项目的活动进行确认和描述，把组成项目的元素分解成方便管理的更小的单元，它是项目计划和控制的基础。例如：可以将组成项目的元素基础工程分解为挖土、垫层、砖基础、回填土等较小单位的活动。工程活动的定义可以依据工作分解结构（WBS）来完成，工作分解结构的内涵是将各项活动编码（不重复），然后通过子单元来表达主单元。这样就可以通过计算子单元的成本、进度，来得到主单元的成本和费用。由于工作分解结构是按照由粗到细、分层划分的原则将项目活动分解成了树状结构形式，所以根据结构的每一级可以列出不同粗细程度的活动清单。项目活动定义时应参考范围说明书中所列的项目目标和项目合理性说明，借鉴历史资料特别是类似项目的历史资料，进行有理有据地活动定义。定义过程中还要充分考虑目标项目的自身约束条件，切勿把不符合本项目的工作单元划分出来。项目活动定义的结果应该包括活动清单和工作分解结构的修改。活动清单应具有全面性和精确性，即包括项目中将要开展的所有工作，是对工作分解结构的补充，还要确保不包括项目范围以外的任何工作。工作分解结构修改是指在确定完成一个项目必须进行的工作时，会出现需要改变可交付成果说明或者增加对某项工作的细化等情况，这就需要建立一个新的工作分解结构。图1工程项目活动定义过程3.2工程项目活动排序工程项目活动排序就是确定各项工作在完成工程项目过程中的顺序，这需要通过找出活工程活动定义依据：工作分解结构项目范围说明书历史资料约束条件工程活动定义的方法：项目工作分解法模板工程活动定义结果：工程活动清单修正的分解结构动之间的依赖关系和它们所处领域的依赖关系来实现。这些关系可以概括为三种：强制性逻辑关系，是指活动间的先后顺序关系，[9]包括工艺关系和组织关系。工艺关系也称为硬逻辑关系