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第七章工程项目风险管理第一节工程项目风险管理概述第二节风险识别第三节风险评估第四节风险防范第五节风险控制第一节工程项目风险管理概述一、工程项目风险的概念及类型风险是指一种客观存在的、损失的发生具有不确定性的状态。而工程项目中的风险则是指在工程项目的筹划、设计、施工建造以及竣工后投入使用各个阶段可能遭受的风险。工程建设项目投资巨大、工期漫长、参与者众多，整个过程都存在着各种各样的风险，如业主可能面临着监理失职、设计错误、承包商履约不力等人为风险，恶劣气候、地震、水灾等自然风险;承包商可能面临工程管理不善等履约风险，员工行为不当等责任风险;设计、监理单位可能面临职业责任风险等。这些风险按不同的标准可划分为多种不同的类型。1.按风险造成的后果分类(1)纯风险。指只会造成损失而不会带来收益的风险。其后果只有两种，即损失或无损失，不会带来收益。如自然灾害、违规操作等。下一页返回第一节工程项目风险管理概述(2)投机风险。指那些既存在造成损失的可能性，也存在获得收益的可能性的风险。其后果有造成损失、无损失和收益三种结果，即存在三种不确定状态。例如某工程项目中标后，其实施的结果可能会造成亏本、保本和盈利三种结果。2.按风险产生的根源分类(1)经济风险。指在经济领域中各种导致企业的经营遭受厄运的风险。即在经济实力、经济形势及解决经济问题的能力等方面潜在的不确定因素构成经营方面的可能后果。有些经济风险是社会性的，对各个行业的企业都会产生影响，如经济危机和金融危机、通货膨胀或通货紧缩、汇率波动等;有些经济风险的影响范围限于建筑行业内的企业，如国家基本建设投资总量的变化、房地产市场的销售行情、建材和人工费的涨落;还有的经济风险是伴随工程承包活动而产生的，仅影响具体施工企业，如业主的履约能力、支付能力等。(2)政治风险。指政治方面的各种事件和原因给自己带来的风险。政治风险包括战争和动乱、国际关系紧张、政策多变、政府管理部门的腐败和专制等。上一页下一页返回第一节工程项目风险管理概述(3)技术风险。指工程所处的自然条件(包括地质、水文、气象等)和工程项目的复杂程度给承包商带来的不确定性。(4)管理风险。指人们在经营过程中，因不能适应客观形势的变化或因主观判断失误或对已经发生的事件处理不当而造成的威胁。管理风险包括:施工企业对承包项目的控制和服务不力;项目管理人员水平低，不能胜任自己的工作;投标报价时具体工作的失误;投标决策失误等。3.从风险控制的角度分类(1)不可避免又无法弥补损失的风险。如天灾人祸(地震、水灾、泥石流、战争、暴动等)。(2)可避免或可转移的风险。如技术难度大且自身综合实力不足时，可放弃投标达到避免的目的;可组成联合体承包以弥补自身不足;也可采用保险对风险进行转移。(3)有利可图的投机风险。二、工程项目风险管理的概念及意义上一页下一页返回第一节工程项目风险管理概述风险管理是指人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能做到有备无患，或在客观上无法避免时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少意外损失或化解风险为我所用。工程项目风险管理是指参与工程项目的各方，包括发包方、承包方和勘察、设计、监理单位等在工程项目的筹划、设计、施工建造以及竣工后投入使用等各阶段采取的辨识、评估、处理项目风险的措施和方法。工程项目风险管理具有极其重要的意义:(1)项目风险管理事关工程项目各方的生死存亡。工程建设项目需要耗费大量人力、物力和财力。如果企业忽视风险管理或风险管理不善，则会增加发生意外损失的可能，扩大意外损失的后果。轻则工期延误，增加各方支出;重则项目难以继续进行，使巨额投资无法收回。而工程质量如果遭受影响，更会给工程今后的使用、运行造成长期损害。反之，重视并善于进行风险管理的企业则会降低意外发生的可能性，并在难以避免的风险发生时，减少自己的损失。上一页下一页返回第一节工程项目风险管理概述(2)项目风险管理直接影响企业的经济效益。通过有效的风险管理，有关企业可以对自己的资金、物资等资源做出更合理的安排，从而提高其经济效益。例如，在工程建设中，承包商往往需要库存部分建材以防备建材涨价的风险。承包商在承包合同中约定建材价格按实结算或根据市场价格予以调整，则价格风险将转移，承包商便无需耗费大量资金库存建材，而节省出的流动资金将成为企业新的利润来源。(3)项目风险管理有助于项目建设顺利进行，化解各方可能发生的纠纷。风险管理不仅预防风险，更是在各方间合理平衡、分配风险。对于某一特定的工程项目风险，各方预防和处理的难度不同。通过平衡、分配，由最适合的当事方进行风险管理，负责、监督风险的预防和处理工作，这将大大降低风险发生的可能性和风险带来的损失。同时，明确各类风险的负责方，也可在风险发生后明确责任，及时解决善后事宜，避免互相推屡而发生纠纷。上一页下一页返回第一节工程项目风险管理概述(4)项目风险管理是业主、承包商和设计、监理单位等在日常经营、重大决策过程中必须认真对待的工作。它不单纯是消极避险，更有助于企业积极地避害趋利，进而在竞争中处于优势地位。三、工程项目风险管理过程工程项目风险管理的过程主要包括以下几个方面:(1)风险识别。即确定项目风险的种类，也就是可能有哪些风险发生。(2)风险评估。即评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响。(3)风险防范。即制定风险应对措施。(4)风险控制。即在实施中的风险控制。上一页返回第二节风险识别研究风险，首先应该厂解和识别可能产生风险的因素，并结合将要投标和实施的工程进行具体、细致的研究和分析。风险识别是进行风险管理的第一步重要的工作。一、风险因素的分类风险因素是指促使和增加损失发生的频率或严重程度的任何事件。风险因素范围广、内容多。总的来说，风险因素可以分为有形风险因素和无形风险因素两类。1.有形风险因素有形风险因素是指导致损失发生的物质方面的因素。如财产所在地域、建筑结构和用途等。例如，北京的建筑施工企业到外地或国外承包工程项目与在北京地区承包工程项目相比，前者发生风险的频率和损失可能大些;又如两个建筑工程项目，一个是高层建筑，结构复杂，另一个是多层建筑，结构简单，那么高层建筑就比多层建筑发生安全事故的可能性大。但如果高层建筑采取了有效的安全技术措施，多层建筑施工管理水平低，缺少必要的安全技术措施，那么相比之下，高层建筑发生安全事故的可能性就降低了。下一页返回第二节风险识别2.无形风险因素无形风险因素是指非物质形态因素影响损失发生的可能性和受损失的程度。这种风险因素包括道德风险因素和行为风险因素两种。(1)道德风险因素。这类因素通常指人的不良企图、不诚实甚至采用欺诈行为故意促使风险事故发生，或扩大已发生的风险事故所造成的损失的因素。例如招标活动中故意划小标段，将工程发包给不符合资质的施工企业;低资质施工企业骗取需高资质企业才能承包的项目;或发包方采取压标和陪标方式以低价发包等。(2)行为风险因素。这类风险因素是指由于人们在行为上的粗心大意和漠不关心而引发的风险事故的机会和扩大损失程度的因素。如由于投标中现场勘察不认真未能发现施工现场存在的问题而给施工企业带来的损失，未认真审核施工图纸和设计文件给投标报价、项目实施带来的损失，均属此类风险因素。上一页下一页返回第二节风险识别二、风险因素分析风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，并将这些风险因素逐一列出，以作为工程项目风险管理的对象。在工程建设的不同阶段，由于目标设计、项目的技术设计和计划、环境调查的深度不同，人们对风险的认识程度也不相同，需经历一个由浅人深逐步细化的过程。风险因素分析基于人们对项目系统风险的基本认识，通常首先罗列对整个工程建设有影响的风险，然后再注意对自己有重大影响的风险。罗列风险因素通常要从多角度、多方面进行，形成对项目系统风险的多方位的透视。风险因素分析通常可以从以下几个角度进行分析。(一)按项目系统要素进行分析1.项目环境要素风险项目环境系统结构的建立和环境调查对风险分析是有很大帮助的。从这个角度，最常见的项目环境风险因素为:上一页下一页返回第二节风险识别(1)政治风险。例如政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变的可能性，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策及其稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性，国内的民族矛盾，保护主义倾向等。(2)经济风险。国家经济政策的变化，产业结构的调整，项目产品的市场变化;项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快，原材料进口价格和外汇汇率的变化等。(3)法律风险。如法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律内容的变化，法律对项目的干预;人们对相关法律可能未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。(4)社会风险。包括宗教信仰的影响、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质、社会风气等。(5)自然条件。上一页下一页返回第二节风险识别如地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件，如泥石流、河塘、垃圾场、流沙、泉眼等，反常的恶劣的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断。2.项目系统结构风险项目系统结构风险是以项目结构图上项目单元作为对象而确定的风险因素，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能出现的各种障碍、异常情况。3.项目的行为主体产生的风险(1)业主和投资者:1)业主的支付能力差，企业的经营状况恶化，资信不好，企业倒闭，撤走资金，或改变投资方向和项目目标。上一页下一页返回第二节风险识别2)业主不能完成其合同责任，如不及时供应其负责的设备、材料，不及时交付场地和支付工程款。3)业主违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，发出错误的行为和指令，非程序地干预工程。(2)承包商(分包商、供应商):1)技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行合同，由于管理和技术方面的失误，造成工程中断;2)没有得力的措施来保证进度、安全和质量要求;3)财务状况恶化，无力采购和支付工资，企业处于破产境地;4)工作人员罢工、抗议或软抵抗;5)错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价、计划失误;上一页下一页返回第二节风险识别6)设计单位设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交付图纸，或无力完成设计工作。(3)项目管理者:1)项目管理者的管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差;2)项目管理者的管理风格、文化偏见可能会导致其不正确地执行合同，在工程中苛刻要求;3)在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令。(4)其他方面。例如中介人的资信、可靠性差;政府机关工作人员、城市公共供应部门(如水、电等部门)的干预、苛求和个人需求;项目周边或涉及的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。(二)按风险对目标的影响分析上一页下一页返回第二节风险识别由于项目管理上层系统的情况和问题存在不确定性，目标的建立是基于对当时情况和对将来的预测之上，所以会有许多风险。这是按照项目目标系统的结构进行分析的，是风险作用的结果。从这个角度看，常见的风险因素有:(1)工期风险。即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。(2)费用风险。包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。(3)质量风险。包括材料、工艺、工程不能通过验收，工程试生产不合格，经过评价工程质量未达到标准。(4)生产能力风险。项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。(5)市场风险。工程建成后产品未达到预期的市场份额，销售不足，没有销路，没有竞争