学习情境六员工激励与绩效考核.

学习情境六员工激励与绩效考核人力资源规划主要内容第一节激励概述及激励理论第二节绩效考核的涵义第三节绩效考核主体和指标设计第四节绩效考核方法第五节绩效反馈和面谈理解绩效考核的涵义掌握绩效考核指标设计内容掌握绩效考核方法熟知绩效反馈和面谈方法学习目标A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。导入案例由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考核要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。请回答下列问题：该公司绩效考核存在的哪些问题有待于改进和加强?第二节绩效考核一、绩效绩效是员工或员工集合体在一定时期内的行为状态及行为结果。绩效是一种客观现象，结果有好坏之分，包括组织绩效、团队绩效和个体绩效三个层次。二、什么是绩效考核？企业按照一定的标准，采用科学的方法，对员工履行岗位职责过程中的工作表现、工作态度和工作成效的客观考察，以求全面掌握其思想品质、业务技术、工作能力和潜在能力。为什么要进行绩效考核？三、为什么要进行绩效考核传统绩效考核的目的:通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。现代绩效考核的目的:奖惩只是强化考核的手段；调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。在个人发展方面的作用：作为员工制定自我发展计划依据对员工有激励作用在组织管理方面的作用：改进组织工作提供奖惩依据提供薪酬依据提供任用依据提供培训依据拓宽沟通渠道绩效考核的作用对绩效考核功用的形象比喻一杆称——衡量依据；一条纽带——人员沟通；一面旗帜——行为导向；一面镜子——信息反馈；一根鞭子——员工激励。四、绩效考核的原则公开与民主原则客观与公正原则全面与完整原则立体考核原则可操作性原则及时反馈原则五、绩效考核的流程由于绩效具有多因性、多维性和动态性等特点，因此，绩效考核的过程非常复杂。一般来说，绩效考核包括四个阶段：计划阶段考核阶段反馈阶段审核阶段（一）计划阶段计划阶段的工作主要有三项：制定考核计划：什么时候考核？为什么考核？对谁考核？怎样考核？确定考核主体：主体的多样化、综合化，有助于多层次、多角度的进行考核。制定考核标准：考核标准就是工作的基本要求，应当科学、有效、适当，必须准确化、具体化，并尽可能定量化。（二）考核阶段考核阶段的工作主要有两项：信息收集：作为考核基础的信息必须真实、可靠、全面、有效。在信息收集结束后，企业应将信息张榜公布，以增强考核工作的透明度。实地考评：根据考评标准由考评主体对员工的工作表现、直接成绩、最终效益进行分析，确定等级。（三）反馈阶段绩效反馈一般有三种形式：意见认可、直接面谈和集体公布。应当注意的是，不管选用哪种方式进行反馈，都要建立申诉制度，畅通申诉渠道，加强双向交流。华为公司的考核关系示意图:下属人员直接主管（室经理）上级主管（部门经理）考核委员会一级考核二级审核综合协调申诉（四）审核阶段审核工作通常由人力资源管理部门负责进行，处理考评中较大的异议和某些绩效异常的问题，同时对绩效考评后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。审核的内容主要包括审核评估者、审核评估程序、审核考核方法、审核考核文件、审核考核结果等五个方面。第三节绩效考核主体和指标设计绩效考核的内容绩效考核的指标一、绩效考核指标设计（一）绩效考核的内容绩效考核作为实现企业战略目标的一种手段和途径，首先需要明确对什么进行考核，也就是要明确考核的内容。1、以品质为基础的内容考核的内容着眼于员工的品质，比如忠诚度、可靠性、服务性、道德感等。由于是定性考核，因此，可操作性和效度比较差，适合对员工的工作潜力、工作精神的考评。2、以行为为基础的内容考核的内容着眼于员工的工作行为，重点在工作过程中的表现，比如说服能力、领导能力、倾听技巧、出勤率等。行为主导的考核标准容易确定，操作性较强，适合对管理性、事务性工作进行考评。3、以结果为基础的内容考评的内容着眼于员工的工作结果，重点在工作业绩，比如产量、销量等。考评标准容易确定，适合对生产人员或销售人员进行考评，不适合对事务性工作考评。不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%（二）绩效考核的指标考核的指标是以考核的基本内容为基础而确定的，是考核成功的保证，是建立绩效考核体系的中心环节。为了保证绩效指标的有效和切实可行，绩效指标体系的设计应遵循一些基本原则。1、绩效指标设计的基本原则SMART原则S：specific,具体的；主要指将目标细化，并可随情境改变M：measurable,可度量的；指目标或行为的可度量程度A：attainable,可实现的；指所制定的目标不高也不低，并且在适度的期限内能够实现R：realistic,现实的；指目标结果是可观察或证明的T：time-bound,有时限的；用于提示绩效指标的制定者关注效率要求正确做法错误做法具体的（Specific)切中目标、适度细化、随情境变化抽象的、未经细化、复制其他情境中的指标可度量的(Measurable)数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性主观判断、非行为化描述、数据无从获取可实现的(Attainable)可以实现、在适度的时限内实现过高或过低的目标、期限过长现实的（Realistic）可证明的、可观察的假设的、不可观察或证明的有时限的(Time—bound)使用时间单位、关注效率不考虑时效性、模糊的时间概念2、绩效指标设计的步骤绩效指标体系的设计与构建是一个系统工程，必须遵循科学的程序：明确目的需求分析调查评判量化检验结束合格不合格修订3、绩效考评表在明确了考评内容，并细化为考评指标之后，企业就可以开始设计绩效考评表格考评表通用考评表（0.6）专用考评表（0.4）改进情况（0.1）工作态度（0.25）工作能力（0.25）工作成绩（0.4）总评分＝通用考评分×0.6＋专用考评分绩效考评表（通用）被评者姓名：职位：考评日期：与被评者关系：上级同级下级自我其他考评项目基本分奖惩分总评分说明上年改进情况10分需改进情况1：需改进情况2：通用考评表（续前表）工作态度考评25分纪律性：遵守企业的规章制度的态度，礼貌、诚实的程度，对上级所赋予的任务是否有兴趣且认真执行。协调性：是否具有集体观念与组织观念，是否能经常与他人协调，不发牢骚，主动协助他人的程度。积极性：工作的努力程度，承担有利于集体的份外工作的态度，是否经常提出合理化建议，无人监督时，是否与平时一样认真工作。服务精神：为人服务的态度和耐心如何，是否愿意解决实际困难，工作作风是否深入，是否经常组织调研，倾听呼声。工作热情：是否具有较高的挑战目标和自我开发意识，对工作的投入程度，与人交往的真诚度，能否认识到工作的重要性。通用考评表（续前表）工作能力考评25分学习能力：是否善于学习和吸收国内外先进技术和管理并灵活应用，所需知识和技能的熟练程度，是否经常需要请教别人。预决策能力：能否意识到潜在困难和问题并做出果断决策，能否区分主次、分清事情的轻重缓急，是否具有预见性、敢于承担风险。说服能力：能否正确地解释自己的看法和意见，说服他人与自己合作、配合，工作方法是否得当，是否讲求工作的艺术性。为人能力：是否善于与人交往，能否为别人着想，是否掌握熟练的人际技能，是否平易近人，人际关系的融洽程度。适应能力：面临新问题和突发情况时能否做出合理、正确的判断，在缺乏情报时是否能应付自如，判断的水平，适应新状况的能力。通用考评表（续前表）工作成绩考评40分工作数量：工作是否有计划、进度如何，完成任务的工作量及费用的节约情况是否能达到标准。工作质量：是否具有较高的办事效率，是否能有条理的完成工作，任务完成是否正确、及时并与目标一致，是否细心，有无错误。教育指导：是否能经常与下属沟通，进行现场指导，是否能及时指出下属的不足和努力的方向，指导工作是否细致、到位。创造改造：是否能经常改进自己、推动革新计划，是否安于现状，工作方法是否常换常新，是否能提出创造性的意见。绩效考评表（生产部门专用）序号考评项目评分说明1目标完成率=实际生产数量÷目标生产数量2每旬计划完成率=每旬实际交货数÷每旬计划交货数3废次品量、废次品率=废次品数量÷生产量4按时交货率=按时交货次数÷总交货次数5原材料消耗率=实际原材料消耗数量÷目标消耗数量6生产费用、生产费用率=（工资+管理费用）÷实际营业额7安全事故数：考评期内事故的发生次数总评分（40分）绩效考评表（销售部门专用）序号考评项目评分说明1销售指标完成率=实际销售额÷计划销售额2回款率＝回收金额÷销售金额3与上年同期相比销售额增长率=增长额÷上年同期销售额4无法收回的赊欠款发生率=赊欠款额÷实际销售额5被投诉次数6服务工作差错情况7市场调研报告篇数总评分（40分）绩效考评表（供应部门专用）序号考评项目评分说明1原材料次品率=次品数量÷原材料采购量2采购费用率=（工资+采购费用）÷实际采购金额3及时供货率=及时供货次数÷总供货次数4采购成本降低情况5资金占用率=实际资金占用额÷核定资金额总评分（40分）岗位绩效标准表部门：行政人事部岗位：秘书制定日期：2003年4月考核要项重要程度考核标准文件、档案管理A1、文件分类清楚,有目录；2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；3、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，借条必须由上级领导签字；4、每周对借条清理一次；5、文件、档案不得丢失。合同管理A1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随到随编；2、合同不得外借。统计B1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表；2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无差错。备注制定者：郝云二、绩效考核主体考核主体的种类考核主体的要求考核主体的培训（一）考核主体的种类不同的考核主体可从不同的角度做出判断，考核主体主要包括四种类型：上级考评：上级对特定的单位或部门负有管理的责任，下级的考评是上级工作中不可缺少的部分。上级通常处于最佳的位置，可以排除同级考评的一些弊端，具有一定的公平性。从不好的方面看，上级考评容易助长不正之风，容易受上级的主观判断的影响，上级有可能操纵考评的组织和实施。同级考评：同级对彼此的业绩更为了解，做出的评价更为准确；同级之间的竞争和压力对员工来说是一个激励因素，被考评者会表现出更高的积极性和工作效率。但由于同级之间存在着竞争关系可能导致结果失真，同级之间相互吹捧或相互打压。下级考评：下级可以直接地了解上级的实际工作情况。下级考评必须做好保密工作，否则员工可能因担心遭到报复而不愿透露真实情况。自我考评：员工对自己的考评，是有效考评的必要补充，可以全面地反映自身的情况，客观地评价工作业绩，并采取必要的措施加以改进。由于员工的考评是为了自我的发展，员工会更加积极，更加主动。但是员工通常会高估自己的投入产出比，低估他人的投入产出比，当考评结果与期望相差太远时，容易引起员工的不满情绪。（二）考核主体