西方金融控股公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示 之三

西方金融控股公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示之三——我国金融控股公司的模式选择以及人力资源系统的支撑内容提要：随着经济全球化、金融全球化，金融混业经营的格局已初步形成；而金融控股公司由于其经营协同效应、规模经济、分散风险及其它诸多优势，近年来已逐渐成为全球金融业的流行发展模式。本文首先从概念内涵、独特优势入手，着重介绍了金融控股公司组织架构和组织管理模式，同时通过分析国际著名金融控股公司的不同组织架构，探讨了其特质及适应环境。在阐述其对我国的金融控股公司的组织架构设计的借鉴意义同时，以我国初具雏型的金融控股公司中信控股和平安保险集团为例，分析我国目前金融控股公司的现状及问题，并探讨我国金融控股公司的组织架构和经营机制。关键字：金融混业金融控股公司组织架构中信控股平安保险集团一、金融混业经营的模式混业和分业是两种基本的金融经营模式。两者之间的界限即是否允许一种金融机构同时从事商业银行、证券、保险、信托等金融子行业中的两种以上的业务。混业经营的优势在于对各种金融资源整合，利用不同业务平台联合运作，各种资源的相互关联作用代替其相对独立与竞争，从而使整体协调效应增强，产生1+12的效应。混业经营的实现方式有统一法人的全能银行模式和多级法人模式的金融控股公司模式。前者以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表，后者以美、英等国为代表。多数德国银行是全能银行，可以涉足金融领域的所有金融业务。银行同时经营商业银行业务和投资银行业务；由银行下设的保险子公司经营保险业务；银行和产业部门相互投资，银行可以持有企业股份，允许银行向企业派驻代表；银行通过信贷，又通过资本市场，长期、高效地向企业提供充足的资金支持。以美、英为代表的金融控股公司兼备了分业经营和混业经营的优点，其最主要的特点是集团混业，经营分业。即混业经营存在于集团公司的范围内，而下属的金融子公司则实施分业经营管理。与德国全能银行模式不同，德国全能银行可以从事所有商业银行和投资银行业务，通过分支机构从事保险业务，而金融控股公司模式则可以通过证券分支机构从事证券业务，通过保险公司从事保险业务；德国全能银行与产业部门保持紧密的长期合作关系，可持有企业股票，而金融控股公司不允许银行和企业交叉持股。由于全能银行制不符合我国《商业银行法》关于商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外这一规定，同时，该条规定中所禁止的行为主体是商业银行，那么由商业银行的控股公司所属的其他子公司从事证券和保险等其他金融业务，是不违反该条法律规定的。在这种情况下，美、英金融控股公司模式不违反我国分业经营的法律规定，能绕过分业与混业之争，能有效避开我国法律对混业经营的限制。故本文将介绍金融控股公司及其组织架构设计和借鉴意义。二、金融控股公司及其优势国际三大金融监管部门——巴塞尔委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会于1999年2月颁布了名为《对金融控股集团的监管》的文件，其中对金融控股公司所下的定义为：在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险中至少两个不同的金融业大规模地提供服务的金融集团公司。金融集团的产生和发展源于整合资源后的集团有三个明显的优势：经营协同效应及交叉服务、规模经济、分散风险。协同效应是指通过各种方式联合在一起的公司组织，其业绩比原有各家机构单独存在时曾经的经营预期或要求的水平都要高。经营协同效应最主要体现在扩大规模、营销协同、提高市场占有率、增加客户满意度方面。银行、证券、保险等金融企业受公众信心影响极大，规模大小对其竞争优势有着决定性影响，规模越大越能够增强客户的安全保障信心；由于拥有不同的金融子行业，金融控股集团的各方可以利用各子公司的客户群和分销渠道，通过交叉销售来扩大经销网络，能够实现集团快速扩张，提高市场占有率，增强对金融市场的控制与影响，可以使其获得一定的左右市场和定价的权利。规模经济是指由于经济组织的规模扩大，导致有可能平均成本降低、经济效益提高的情况。随着金融控股公司生产经营能力的扩大使产品单位成本下降，一方面，金融控股公司按不同功能对组织架构进行重新设计，可减少相同功能的组织重复设置带来的不必要的资源浪费；另一方面，可以根据不同子公司的业务特征和业务需求，开发业务技术系统，并建立统一的数据库，为各个子公司的业务经营打造共同技术运行平台，这无疑会节约了技术开发费用投入和技术人力投入。再者，同一主体向客户提供储蓄、投资、保险、信贷等各方面的金融服务，二者都能大大降低业务经营和产品服务的费用和成本，对客户来说也可以减少搜寻成本、信息成本和交易成本。金融集团进入多个业务领域，可以通过收入来源之间的不相关性来降低收益波动幅度，通过多元化利益实现集团利润相对稳定，分散单个业务和单个盈利地区的系统性风险；另一方面，金融控股公司最大的特点为集团混业，经营分业。其经营模式一般以一个金融企业为主导设立控股母公司，再由控股公司全资拥有或控股某些从事具体业务的如商业银行、投资银行、证券交易、保险等的各个子公司。各个子公司都具有独立法人资格，可以独立对外开展相关的业务。这种各子公司在法律和经营上的相对独立的可以起到内在防火墙的作用。如在一项金融业务发生严重风险时，由于有子公司的存在，能有效切断风险在银行、证券、保险、信托之间相互的风险传递，这就解除了个别高风险子公司拖垮整个集团公司的隐患。三、金融控股公司的组织架构金融控股公司按照其母公司是否有具体实际的经营业务，可分为纯粹型和事业型。纯粹型金融控股公司，是指母公司没有具体的经营业务，而由银行、证券、保险等子公司进行具体的业务经营。母公司关注于公司的整体战略，负责收购、兼并、转让等活动，从而优化内部资源配置。纯粹型金融控股公司已成为当今金融控股公司经营的主流模式，如花旗、汇丰以及日本的瑞穗集团。事业型金融控股公司，是指母公司有专门的金融事业领域，同时通过资本纽带控制其他金融事业领域的子公司。建立科学合理、高效健全的组织架构关系着金融控股公司的核心竞争力，是其得以生存和发展的关键所在。管理学大师斯蒂芬。罗宾斯在其力作《组织行为学》中提到，组织架构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。而进行组织架构设计必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。一般的组织架构设计有三种形式：简单结构、官僚结构和矩阵结构。简单结构的部门化程度很低，控制跨度宽，全力集中在一个人手上，正规化程度较低，是一种扁平式组织架构形式，该形式主要适用于小型组织。官僚结构指通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过命令链进行经营决策。该结构盛行于20世纪50至60年代。另一种组织设计方案是矩阵结构。其典型的构成形式是把一个以项目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到以职能来构成的组织之上，给项目小组以权限，从而在原有的垂直权限链上附加了一个水平的权限链，两种结构的权限链交织起来，从而产生的组织形式与矩阵形式类似。这种组织架构的需求体现在金融控股公司就表现为：既需要职能部门开发新产品引导市场，又需要另外独立的部门和团队通过品牌推广等一系列活动来争取客户，扩大市场份额，这样就形成了矩阵式结构。如图1所示。图1：矩阵式组织架构图而金融控股集团要实现最终的整合目标，必须强化集团的各种管理和控制手段，这种管理和控制手段包括两方面：一是通过强有力的管控使各子公司协调统一，实现整合；二是通过强有力的管控防范和化解金融风险。内部控制与风险管理有密不可分的联系。内部控制是假定公司面临的风险基本不变的情况下，负责内部流程和程序；风险管理则是将处于不断变化的市场中的公司视为管理对象，着眼于外部环境变化和与之相应的内部资源的调整和配置国际领先的金融控股公司经过几十年的发展和实践，形成了自己有特色的组织架构以及内部控制和风险管理制度，本文将以花旗集团、汇丰控股为例一一介绍。（1）花旗集团花旗银行与旅行者集团在1998年合并组成了新公司成为花旗集团.并在2002年开始采用纵横交叉的矩阵式组织架构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。重组后其信用卡、消费金融、零售银行、寿险与年金管理、资本管理及投资银行等九大业务由四大集团：花旗全球消费服务集团、全球公司及投资银行集团、全球投资管理集团及花旗国际所经营。这种矩阵式结构由纵轴产品线和横轴职能部门组成，轴心是客户群。同时，花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。地区分行的业务部门和职能部门必须同时向横向划分的区域国际主管和纵向划分的总行相应部门主管或业务线主管报告，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，避免因两者中任何一方领导可能存在的不足带来的风险。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。（2）汇丰控股汇丰控股的内部管理也是基于业务分类和地域分类而实行的矩阵式管理。其业务矩阵有两种形式。第一种，由汇丰控股的职能部门与子公司业务部门和职能部门组成。如图2所示。图2：汇丰控股按业务与职能部门划分的矩阵式组织架构资料来源：杜金岷，孙章伟。汇丰控股的组织制度安排[J].银行家，2005（2）。汇丰控股置于以集团主席为首的汇丰控股董事会的领导之下。董事会由执行董事、非执行董事及常务总监组成。董事会负责制定集团发展目标及战略规划以及审批管理层制定的年度计划。董事会下设行政、审核、提名、薪酬四个委员会。行政委员会商议并决定集团的具体行政目标。审核委员会定期评估财务报告，进行内部审核和监督。薪酬委员会制定薪酬管理政策。提名委员会在董事会出现职位空缺时提名候选人。各职能部门要向汇丰控股的信贷及风险管理总部、资产负债管理总部和审核委员会等部门报告，并最终向董事会下设的四个职能委员会报告。这种垂直的矩阵式直线——职能委员会制度既明确了各附属公司职能部门和业务部门的目标，又发挥了控股公司管理决策和协调的功能。汇丰控股按客户类别和产品的不同划分为五大业务部门：个人理财、工商业务、私人银行、消费融资、企业银行与投资银行与资本市场。五大业务部门与四大职能部门组成了矩阵式组织架构。四职能部门按以业务流程为核心，对业务部门做好把关，同时也做好服务。对于风险监控，集团风险管理总部负责对集团整体风险的掌控工作，负责制定防范各项风险的政策和程序。内部稽核机构根据政策和办法评估各项风险，并对主要风险进行处理。汇丰不但注重信贷风险的防范，对于市场风险和操作风险，也设立了专门的市场风险管理组，指定风险管理政策和度量标准，对于每个经营地点的经营机构都核定了各自的风险限额，每日都审核风险限额的运用情况。比如对于利率风险，各地机构将风险转予当地的财务部门或者资产负债管理委员会进行管理；又比如对于操作风险，集团的交易业务都必须经过帐务核对和检查，并接受内部稽核部门的定期独立审查。第二种是跨地域、跨业务流程性质合作的矩阵结构。如图3所示。汇丰控股的地区办事处包括欧洲、亚太区、北美洲、中东和南美洲。各办事处负责对地区各业务线的经营进行管理并提供支持：如推广品牌、销售产品、履行各业务线的年度实施计划、各业务线之间的合作与协调、并密切关注地区的法律法规与政治和经济问题。业务线和地域化管理的合作，既保证了业务管理上下传达的高时效又保证了不同地区根据地域特色灵活地开展业务和提供服务。总结花旗集团和汇丰控股的组织架构，我们可以看出他们有一些共同的特点：第一，都为上市公司，不仅可以获取多个融资渠道，增强资金实力，还可以提高透明度，增强消费者的信心，同时也方便政府对其进行监管。第二，都为纯粹型金融控股公司，母公司不经营业务，可以有更多的精力进行集团战略的规划，内外部融资、收购、及风险管理。第三，都将以客户为中心的理念和业务、区域导向结合起来，体现了金融控股公司的以产品为中心转换为人性化服务的模式，将有更深入地细分市场，从而最大限度满足客户的要求。图3汇丰控股跨地