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（1）数学推算的EAC不管过去的项目或工作包效率如何，其余剩下的工作都将以完美的绩效完成，计算公式如下：完工估算=完工预算（BAC）-已完工作的预算成本+已完工作的实际成本即：EAC=BAC-BCWP+ACWP（2）CPI推算EAC假设剩余工程量将按照到目前为止已完工工程的效率去进行。计算公式：完工估算=完工预算/成本执行指数即EAC=BAC/CPI（3）剩余成本重估的EAC将对剩余的工程量的成本进行重新估算，然后再把重新估算的值与已完工作的实际成本相加。公式如下：EAC=已完工作实际成本+重新估算的剩余工程成本一般适用于项目实际与计划有较为严重的背离，或者为了达到一定的项目指标有必要调整当前的工作效率的时候。缺点：可能需要额外的投入较多的资源重新估算剩余成本。工程项目管理复习范围一、单选、多选，共40分=20+20；二、计算题，工期管理、成本管理、质量控制，以及补充的习题，10~20分；三、名词解释、简答、问答，共40~50分；(1)名称解释：（书本）1.项目P13由一组有起止时间的、互相协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。（等）（一定的约束条件、整体性、一定的生命期、一次性）2.项目定义P48项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式的建议。3.项目建议书P50项目建议书必须包括项目可行性研究，设计和计划、实施所必需的信息、总体方针和说明。4.可行性研究P52可行性研究作为项目的一个重要阶段，它不仅起到细化项目目标的承上启下的作用，而且席研究报告是项目决策的重要依据，在项目立项后又作为设计和计划的依据，在项目结束后又作为项目后评价的依据。所以它是项目全过程中最关键性的一步。5.BOT融资P95BOT即“建造—经营—移交”融资方式。由项目所在国政府和所属机构与项目的发起人签订一份特许经营权协议，政府授给项目公司以特许经营权，项目公司按照协议的要求进行项目融资、建设、运营和管理，直接通过建成后的工程运行收入偿还贷款的，在规定的特许经营期后，将此工程无偿转让给所在国政府。在特许经营期内，项目公司仅拥有该工程的使用权和经营权。6.里程碑事件P136项目里的里程碑事件通常是指项目的重要事件，是重要阶段和重要工程活动的开始和结束，是项目全过程中关键的事件。7.总时差、自由时差P152总时差：活动i的最早开始日期在不影响总工期条件下的机动余地，或可以推迟的总时间量，表示活动i可以在这个时间段内推迟或延长但不影响总工期。自由时差：i活动在不影响（不推迟）紧后其他活动的最早开始日期的情况下的机动余地，这跟i和它的紧后活动，或紧前活动逻辑关系有关。8.关键线路P161关键路线是项目最重要的活动集合线，在工期控制中对该路线上的活动必须予以特别的重视，在时间上、资源上予以特殊的保证。所以在计划中，还要被特别地标出。9.成本控制P235成本控制是指通过控制手段，在达到预定质量和工期要求的同时，优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内10.挣值法P246挣值法克服了成本模型的局限性，考虑项目的实际工程量完成情况对成本的影响，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。11.工程质量P253工程质量是指工程的使用价值及其属性，是一个综合性指标，体现符合项目任务书和合同中明确提出的，以其隐含的需要与要求的功能。12.质量验收P268质量验收是对项目的工作和成果质量进行认可、评定和办理验收交接手续的过程。质量验收是控制项目质量最终的重要手段。质量验收必须在确定的项目范围中，依据质量计划、质量指标的要求和合同中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准进行。以下以课件为主，其中红字（不考）的表示工程经济学、索赔内容CH1:1、项目及其特征。1、项目的可交付成果——工程技术系统。项目是一项一次性的任务，这个任务通常是完成一项可交付的成果。2、项目具有特定的目标（质量目标、成本目标、时间目标）。3、工程项目实施的约束条件（资金限制、人力资源和其他资源的限制、环境条件的限制）。4、工程是项目最终交付的成果，而工程项目是指完成工程系统的任务和工作的总合，是行为系统。5、任何工程项目从总体上来说是一次性的，不重复的，目标一经完成，项目就结束了。6、特殊的组织和法律条件。7、复杂性。CH2：1、工程项目结构分解的作用？1、保证项目工作结构的系统性和完整性，分解结果应包括项目的所有工作，不能有遗漏，从而保证项目的设计、计划和控制的完整性。支持项目工作结果分解最基本的要求。2、通过工作结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目范围和组成一目了然。是项目管理者，甚至不懂项目管理的业主、投资者也能方便地观察、了解和控制项目全过程。3、作为工程项目的工期计划、成本和费用估计的依据，有利于资源分配。4、用于建立项目目标保证体系。工作分解结构能将项目实施过程、项目成果和项目组织有机结合在一起，是进行项目任务承发包，建立项目组织，落实阻止责任的依据。所以项目工作分解节目除对项目组织形式具有规定性。5、将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细设计，确定实施方案，做各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。6、作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。项目工作分解结构和编码在项目中可以充当共同的信息交换语言，项目中的大量信息，如资源使用、进度报告、成本开支帐单、质量过程、变更、会谈纪要，都可以项目大约为对象进行收集、分类和沟通。CH3：1、可行性研究的内容。1、总论：项目背景、项目概况、项目启动过程、已完成的调查和研究工作的成果、项目实施要点、问题与建议。2、市场研究：产品市场供应预测、产品目标市场分析、价格现状与预测、市场竞争力分析、市场风险。3、环境和资源条件研究（指资源开发项目）：资源储存条件、可利用量、开发价值等。4、建设方面的研究，包括建设规模、产品方案、场址选择、工程和辅助工程范围、工艺技术方案、设备方案和工程实施方案、项目实施进度。5、工程运行方面的研究，包括主要材料、燃料供应、运行组织机构与人力资源配置、运行费用。6、健康、安全和环境保护方面的研究，包括：（1）环境影响评价：场址环境条件、工程建设和运行对环境的影响、环境保护措施方案、环境保护投资、环境影响评价。（2）机能和节水措施。（3）劳动安全卫生与消防：危害因素和拉来危害程度、安全措施方案、消防设施。7、投资估算：投资估算依据、建设投资估算、流动资金估算、投资估算表。8、融资方案：资本金筹措、债务资金筹措、融资方案分析。9、财务评价：项目财务评价、不确定性分析、财务评价结论。10、国民经济评价：影子价格及通用参数选举、效益费有范围调整、效益费用数值调整、国民经济效益费用流量表、国民经济评价指标、国民经济评价结论。11、社会评价：项目对社会的影响分析、项目与所在地互适性分析、社会风险分析、社会评价结论。12、风险分析：项目主要风险因素识别、风险程度分析、防范和降低风险对策。13、研究结论与建议：推荐方案的总体描述、推荐方案的优缺点描述、主要对比方案、结论与建议。14、附图、附表、附件。CH5：1、工程项目的承发包方式，各自特点。1、分阶段分专业工程平行承包：（1）业主有大量的管理工作，管理太细，有许多次招标，项目的计划和设计必须周全、准确、细致，项目控制严格，因此在项目前期需要比较充裕的时间。（2）业主必须负责各承包上之间的协调，确定他们的工作范围和责任界限，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任，在整个项目的责任体系中会存在着“盲区”。（3）业主可以分阶段进行招标，通过协调和组织管理加强对工程的干预。同时承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。（4）设计和施工分离，设计不管施工，缺乏对施工的指导和咨询，而施工单位对设计没有发言权。设计单位和施工承包商对项目优化的积极性都不高。（5）在大型工程项目中，采用这种方式业主将面临很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成项目中的混乱和失控现象，最终导致总投资的增加和工期的延长。2、EPC总承包：（1）通过全包可以减少业主面对承包商的数量，这给业主带来很大的方便，业主事务性管理工作较少，例如仅需要一次招标。在工程建设中，业主主要提出工程的总体要求，进行宏观控制和成果验收，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作。（2）这使得承包商能将整个项目的实施和管理形成一个统一的系统，避免多头领导，方便协调和控制，减少大量的重复性的管理工作，减低管理费用；是的信息沟通方便、快捷、不失真；有利于施工现场的管理，减少中间检查、交接环节和手续，避免由此引起的工程拖延，大大缩短工期。（3）项目责任体系是完备的。无论是设计、施工和供应之间的互相干扰，还是不同专业之间的干扰，都有总承包商负责，业主不承担任何责任，所以争执较少，索赔也少。（4）在全包工程中，业主仅提出工程的总体要求，这样能够最大限度地调动承包商对项目的规划、设计、施工技术和过程的优化和控制的积极性和创造性。所以采用EPC对双方都有利，工程整体效益高。（5）由于总承包对承包商的要求很高，对业主来说，承包商资信风险很大，必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。承包商不仅需要具备各专业工程施工力量，而且需要很强的设计能力、管理能力和供应能力，甚至需要很强的项目策划和融资能力。3、介于两者之间的中间形式，即工程委托给几个主要的承包商。4、非代理型的CM承包。5、风险型“项目管理总承包”。2、工程项目组织结构的基本形式、特点、适用范围。1、直线型：通常独立的单个中小型工程项目都采用直线型项目组织形式。优点：（1）保证单线领导，每个组织单元进行一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任务分配明确，责任和权力关系清楚，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。（2）项目经理由指令权，能直接控制资源，对业主负责。（3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制。（4）组织结构形式与项目结构分解土基本一致。这时的目标分解和责任落实比较容易，不会一路项目工作，组织障碍叫较小，降低协调费用。缺点：（1）当（子）项目比较多、比较大时，每个（子）项目都要对应一个完整的独立机构，使资源不能达到充分合理利用。（2）项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理，这是要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。（3）不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权力争执会使项目组织成员间合作困难。（4）如果工程较大，专业化分工太细，会造成多次分包，进而造成管理层次地增加。2、职能式：通常适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况。优点：强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调。缺点：权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生支农工作的重复和遗漏。3、矩阵式：当进行一个特大型工程的建设，而这个工程可分为许多自成体系、能独立实施的子项（标段）时，可以将各子项看作独立的项目，则相当于进行多项目的实施。通常用于企业同时承担多个项目实施和管理的情况。优点：（1）能够集中企业全部的资源在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速作出反应，及时满足顾客的要求，确保项目全过程和各项目间管理的连续性和稳定性，保证项目要的实现。（2）企业对项目经理只是部分授权，项目经理没有项目的全部经营管理权力，常常依赖于部门经理地支持，向部门经理委托任务。企业对资源实行统一管理，能够形成全企业统一指挥，协调管理，是资源能够最有效的、均衡的、节约的、灵活地得到使用，特别是能充分发挥企业稀缺人才的作用；进而保证项目和部门工作的稳定性和高效率（3）项目组成员仍归属一个职能部门，这不仅保证项目组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中