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企业安全管理理念之我见从事安全管理工作一晃就是快3年了，这段时间对我来讲，是一段非常宝贵的经历，是非常宝贵的财富，从日常的管理中，对安全管理这一门系统的管理科学有一些体会，在此对安全管理的一些理念谈一下自己的看法和体会。一、“从科学出发，一切事故均可避免。”这是美国的杜邦公司的一句著名的语录，它的直接含义就是：事故是有其固有的规律的，除了人类无法预防的像地震、山崩之类的自然因素造成的事故外，在人类生产和生活中所发生的各种事故是可以通过预防来避免的。这是一个非常重要的安全理念，它告诉了一个企业安全管理亘古不变的方法就是“预防”。《礼记·中庸》中讲到：“凡是预则立，不预则废。”预：预先，指事先作好计划或准备；立：成就；废：败坏。不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。我们现在的的安全管理就是目标型的管理，在每年年初，就制定了全年的目标指标，就是先有了“预”这一重要环节，实际上就是在为预防打下了目标的基础。在我们的职业健康安全体系中，“预”就是“目标-策划-实施-检查-改进”（PDCA循环）中的目标和策划这一重要的环节。我们集团公司的职业健康安全体系，就是围绕作预防来展开的，其方针：“安全第一，预防为先，全员参与，万无一失”，前三句都是在讲“预防”。安全第一，是思想意识问题。员工做任何事情都将安全放在首要位置，依法执行国家安全法律法规及其他要求。实全员参与，是安全责任问题，指公司的全体领导干部和每一个员工都要履行“一岗双责”，齐抓共管搞好安全生产。这两句都是要求广大干部员工首先应该把安全意识根植于脑海中，对员工思想意识的培训，本身就是一种预防性的措施，都是将预防工作做在前头。“预防为先”就更不用讲了。两千年前的荀子说：“一曰防，二曰救，三曰戒。先其未然谓之防，发而止之谓之救，行而责之谓之戒。防为上，救次之，戒为下。”上学时读这段话并没有多想，现在我明白了，对付事故保障安全，可以借助古老的中国智慧。因为，荀子说了三种办法，第一种办法是在事情没有发生之前就预设警戒，防患于未然，这叫预防；第二种办法是在事情或者征兆刚出现就及时采取措施加以制止，防微杜渐，防止事态扩大，这叫补救；第三种办法是在事情发生后再行责罚教育，这叫惩戒。荀子列出了三种方法后认为，预防为上策，补救是中策，惩戒是下策。我们认真的研读上述故事，再联系我们的安全管理，何尝不是相通的？当代的安全管理就是从“事后型”管理--“补救型”管理--“预防型”管理过渡过来的，预防在安全管理上是一个最为有效，最为直接的方法，是“上策”从安全管理技术的理论上讲，一切事故都可以避免和预防。在日常的管理中，危害（危险源）识别和对事故规律的认识是制定防范措施和预防事故的前提，科学的安全管理体系是安全生产和预防事故的基础，有效的安全检查技术是安全生产和预防事故的保障。因为只有认识了事故产生的原因和规律，才能制定出有效防范措施。科学的安全管理体系就是人们经过长期经验教训而总结出的全面系统的事故预防措施，而有效的监督检查则是保证安全措施严格执行的关键。这些都是在“预防”二字上下功夫。我们公司的提出的三个预防：预防性教育、预防性制度、预防性硬件更是对“预防”二字的最好诠释！2、安全生产管理最重要的最关键是解决“人”的问题。安全生产管本质安全的理论来讲，它包括两个方面：人的本质安全和物的本质安全。人的本质安全是靠安全文化启发引导，让人的行为自动自发自觉自愿地按照安全的标准执行;物的本质安全靠的是科技保障，有严密的防范措施和设施，即使出现误操作也不发生事故。而人在其中的影响因素是起决定作用的，时间上科技保证也是人创造出来的，当然误操作也是人为事故！通过事实的统计告诉我们，人类的事故98%以上都是人为造成的！五粮液集团和普什集团的安全核心价值观：以人为本，安全发展。我们的企业是由一个个最基本的单元---员工组成，企业的5大安全体系，都是围绕着“人”这一最重要、最根本的要素来创建。3、安全管理的核心是：落实责任，实现安全生产责任最大程度下移；落实责任是一切管理的核心，也是企业安全生产的不二法门。一个安全管理松散、管理不到位的企业，它的责任始终是不能很好的落实到每个岗位的，出了问题，出了事故，责任最终会倒查到企业的第一责任人的头上，这不但是不懂安全，而且是一种管理者对自己对企业极不负责的表现，好的企业，会建立层层负责责任制，真正做到了安全生产责任最大程度的下移，真真正正的落实到了每一个环节，每一个岗位，出了问题，有法可依、有章可循、有责可负！但这种企业往往最不会出安全事故，因为在生产过程中，由于层层落实了责任，每个员工真正意识到头上的责任，每个岗位上均明确的责任，他们才能够真正的重视安全，从思想意识上根本上重视了安全，就会在实际的操作岗位上，认真辨识危险源、寻找隐患，用预防性制度、预防性硬件上加强安全管理，进行危险源的管理，对隐患的彻底整改，这从本质安全的角度上讲，解决了人的本质安全，从而因人而解决了物的不安全状态，解决了物的本质安全。这样的企业，想出问题都难，4、零事故不是我们追求的目标，零风险才是我们的永远目标；安全生产目标从理论上说永远是零，但不等于说，零事故就是安全生产。安全的对立面不是事故，安全的对立面是风险；零事故不是我们追求的目标，零风险才是我们的永远目标，因为零事故仅仅是证明没发生事故，但并未证明消除了发生事故的“病灶”——风险。有风险就有隐患，就有可能发生事故。我们提出的安全目标指标，仅仅是提出的对每个公司、部室的最低要求；目标指标只是企业在一定时期内，注意是“一定时期”，结合自身的实际情况，制定出自己的短期安全管理目标。从PDCA循环来讲，实际上仅仅完成了年度的一个小循环。5、企业安全管理的三大法宝关系的理解安全文化安全职业健康体系安全生产标准化安全文化，解决了人的问题，解决了人的思想上的安全意识问题。人的安全职业健康体系，是一个方法论的问题，它告诉了我们怎么做的问题，运用一系列的PDCA循环的方法，系统的告诉我们安全管理的方法：要想系统有效的解决问题，就采用戴明循环。它可以解决任何的安全管理问题。安全生产标准化告诉我们如何做得更好。在我们企业的它利用针对性极强的13个一级要素，个二级要素，非常量化和明确的告诉我们怎么做才能满足要求，才能是达标的，如果一个企业能按照其评分细则能达到75分以上，说明其安全管理是基本受控的，这样的企业达到了安全受控的状态，但还需不断改进；若能达到90分以上，就是一级达标企业，这样的企业一般不会出现大的工伤事故。值得一提的是：安全生产标准化达标，仅仅是这个企业安全生产标准化管理的开始，需呀不断的持续改进，不断地与时俱进！还有需要注意的是：如何将体系与标准化如何有机结合起来？如果企业分别对待这两者，将会做成“两张皮”，如何做才能有机结合起来，我认为可以这样：体系是一个大的框架，而标准化则是体系的支撑材料，这样就可以相互形成合力，相互照应，绝大多数要素，都是相通的。但将两者融合，这是一个比较复杂和繁琐的工程，需要体系具体管理者和标准化的推行者最好是一个人或一个团队，将标准化的要素对应体系中的一些要素，在日常的体系运行和标准化的运行中有意识的将可对应项合二为一。这样解决了两张皮的问题，而且可以大大降低管理者的工作量，提高管理效率。6、对制度的推崇、敬仰，对违反制度的“零容忍”。在现在的五粮液管理上，在逐渐出现了“零容忍”这一个字眼。刚性操作制度，人在制度面前少发挥一点主观能动性，这才是制度至上，而不是制度执行者至上。在实际管理活动中，可以说没有一个制度没有一个规定是完美的，无懈可击的。所以我们制定制度的时候，不要太多沉溺于制度的完备性和可操作性上，太强调其完美性，一个制度总是要在运行的过程中，不断的修定，不断的完善，不断的持续改进的，所以，具体的操作就是，将制度先大框架出来，让后不折不扣的运行（这样才能发现其中的问题），让后在运行中完善，结合实际定期修订，在运行一段时间后，通过修订的制度就比较全面了，这也是一种经验和方法。一、企业的负责人和相关人员安全管理履职分析1、三个安全事故案例：为什么同样的生产责任事故，处罚的人员不一样？2、责任事故国家机关介入调查的办案程序3、法律规定的企业负责人的安全生产职责，企业负责人该怎么履职？1、几个必须了解的法律法规《安全生产法》《四川省生产经营单位安全生产责任规定》《四川省人民政府关于进一步加强企业安全生产工作的实施意见》2、二、企业安全管理理念之我见1、杜邦公司语录：预防是最佳的安全管理方法和手段事故是有其固有的规律的，除了人类无法预防的像地震、山崩之类的自然因素造成的事故外，在人类生产和生活中所发生的各种事故是可以预防的两千年前的荀子说：“一曰防，二曰救，三曰戒。先其未然谓之防，发而止之谓之救，行而责之谓之戒。防为上，救次之，戒为下。”上学时读这段话并没有多想，现在我明白了，对付事故保障安全，可以借助古老的中国智慧。因为，荀子说了三种办法，第一种办法是在事情没有发生之前就预设警戒，防患于未然，这叫预防；第二种办法是在事情或者征兆刚出现就及时采取措施加以制止，防微杜渐，防止事态扩大，这叫补救；第三种办法是在事情发生后再行责罚教育，这叫惩戒。荀子列出了三种方法后认为，预防为上策，补救是中策，惩戒是下策。我们集团的职业健康安全方针：2、安全生产管理理最重要的最关键是解决“人”的问题。五粮液集团和普什集团的安全核心价值观就是：以人为本，安全发展安全生产管本质安全包括两个方面：人的本质安全和物的本质安全。人的本质安全是靠安全文化启发引导，让人的行为自动自发自觉自愿地按照安全的标准执行;物的本质安全靠的是科技保障，有严密的防范措施和设施，即使出现误操作也不发生事故。3、安全管理的核心是：落实责任，实现安全生产责任最大程度下移；落实责任是一切管理的核心，也是企业安全生产的不二法门。落实责任不是落实到人头，而是落实到岗位4、零事故不是我们追求的目标，零风险才是我们的永远目标；安全生产目标从理论上说永远是零，但不等于说，零事故就是安全生产。安全的对立面不是事故，安全的对立面是风险；零事故不是我们追求的目标，零风险才是我们的永远目标，因为零事故仅仅是证明没发生事故，但并未证明消除了发生事故的“病灶”——风险。有风险就有隐患，就有可能发生事故。我们提出的安全目标指标，仅仅是提出的对每个公司、部室的最低要求；。企业要认识自己的安全责任，把法律和国家监管的政策作为尺度，充分衡量安全环保、职业健康和产品品质、成本效益等多种要素，确保风险“可控制之下的“安全第一”。5、企业安全管理的三大法宝安全文化安全职业健康体系安全生产标准化:要求“微笑服务”是笼统的制度，规定“露出上8颗牙齿”则是精确的标准。6、对制度的推崇、敬仰，对违反制度的“零容忍”。刚性操作制度，人在制度面前少发挥一点主观能动性，这才是制度至上，而不是制度执行者至上。三、杜邦公司的安全管理1、杜邦公司的简介某些企业确实能够在一定阶段内实现零伤亡。杜邦公司在深圳连续十几年都做到了零伤亡。杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。·1988年杜邦中国集团有限公司在深圳成立美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的化工企业。这家化工企业已经走过了207年的历史，在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害，许多工厂都实现了连续20年甚至30年无事故。杜邦CEO贺利得在庆祝企业200岁生日，分析自己何以长盛不衰的原因时