资本运营与金融产业发展研究报告

资本运营与金融产业发展研究第2页第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第二部分：国外资本运营的发展与基本形态第三部分：我国资本市场与资本运营的热点大纲第3页第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第二部分：国外资本运营的发展与基本形态第三部分：我国资本市场与资本运营的热点资本运营与金融产业发展研究报告第4页在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。—杰克韦尔奇一、获取生存的权力第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第5页1.1取得规模经济效益单位产出成本产出数量企业最小有效经济规模典型的企业长期平均成本曲线：结论：只有大规模的企业才有可能形成具有竞争力的产品价格，承担在技术开发、产品升级和市场拓展方面的巨额费用支出，同时，在更加专业化分工的基础上大大提高生产效率和生产水平。1、为什么只有大企业能够生存？企业在生产过程中，当产出的增长大于投入的增长，单位产品的成本便会随着规模的扩大而降低，形成规模经济效益。规模经济效益主要来源于以下三种途径：在很多情况下产出的增加不要求增加同比例的投入;某些投入具有不可分的特性，如：广告费用、研究开发费用等…只有当生产达到一定的规模才能满足某些对专业化的需要。第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第6页案例：欧洲小规模汽车生产商难逃被兼并的厄运90年代，新车型的研究开发费用非常高昂，动辄高达数十亿美元。小规模的欧洲汽车生产商根本无力承受产品升级所带来的巨额费用，因而纷纷被大型汽车厂商兼并，例如：西班牙的西特（Seat）被大众兼并；瑞典的绅宝（Saab）被通用兼并；捷克的斯柯达（Skoda）被大众兼并；英国的陆虎（Rover）被宝马兼并；英国的美洲虎（Jaguar）被福特兼并；英国的劳斯莱斯（RollsRoyce）被大众兼并；德国的欧宝（Opel）被通用兼并……第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第7页结论：大企业通常拥有对供应方与买方更强的控制与侃价能力，能够以较低的价格和更高的效率获得生产资源和销售产品；由于财力相对充足，通过大规模研发投入和技术收购，能够保持产品和技术的领先；并且，可以通过价格大战迫使市场原有竞争者退出并遏制潜在入侵者的进入，从而改善产业结构，提高赢利能力。1.2确立行业竞争位势波特的五种竞争作用力：供应方讨价还价能力新入侵者替代产品或的威胁服务的威胁买方讨价还价能力产业竞争者同业竞争潜在入侵者供应方替代产品买方第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第8页2、企业多大才叫大？2.1“麦道”够不够大?1996年12月15日，世界最大的航空制造公司-美国波音（Boeing）兼并美国麦道（McDonnellDouglas），交易金额为133亿美元。兼并前，麦道是世界第三大航空制造公司，占据近20%的世界市场份额。1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760人，销售额达132亿美元。1996年，麦道赢得110架民用飞机订货，1-9月民用客机实现销售19亿美元，利润9000万美元。同时，麦道70%的利润来自军用飞机。仅与美国海军1000架改进型FA-18战斗机的一项订货就要今后20年才能完成。然而，96年年底，这样一家历史悠久、实力强大的盈利公司却不得不承认“作为一家独立的公司已经无法继续生存”，其原因是规模太小、产品系列过窄。第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第9页2.2韦尔奇的“数一数二”原则1981年，韦尔奇出任GE公司总裁并推行以“数一数二”原则为中心的改革。十多年间，GE公司由拥有250亿美元资产的公司转变为总资产达900亿美元的企业巨人，市价总值一度跃居全球榜首。韦尔奇认为在激烈竞争中存活的最佳方式就是超越竞争，提供无人可及的价值。他确信只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选定的细分市场中占据绝对优势的生产商才能够成为胜利者，而二流的产品与服务的供应商将不会有生存的空间。所谓“数一数二”既是目标，即GE的任何产品在本行业市场上占据第一、第二的位置；又是原则，即GE现有的产品中，经过整顿后仍无望达到上述目标的，必须关闭或出售，GE公司从该行业中撤出。1987年，韦尔奇进一步将“数一数二”原则的衡量范围从细分市场扩展到全球。第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第10页结论：战略策划首先是对目标产业的吸引力和竞争态势的分析和判断，其次是对企业发展该项业务的能力和将取得的协同效应进行评估，并且，在此基础上，描绘出入选业务的宏伟蓝图，打开产业发展的空间。3.1战略策划打开产业空间公司特有能力（财务、管理、职能、组织）声望历史行业规模吸引力细分市场竞争者（战略、能力、意图）宏观环境经济、技术、政治、社会适合战略内部优势劣势外部机会威胁SWOT分析3、如何才能把企业做大？第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第11页结论：得到资本市场认可的战略是“活战略”，因为它可以为企业带来产业发展所必须的大量现金，使企业得以扩充资产，甚至通过兼并其他企业“购买”高市场份额。而且，增量资本的进入使企业得以在更大范围内进行重组，优化资源配置，提高竞争力水平，进而，快速有效地占领市场。3.2增量资本带动存量发展企业增量资本企业核心能力目标产业第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第12页企业战略策划增量带动存量发展增加股票市值增强融资能力提高市盈率水平实现产业梦想激发想象空间股市联动提升竞争力水平3.3形成资本运营的良性循环第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第13页增长是企业崇高的追求，能够为股东持续不断地创造价值。然而，能够有一年超过全行业增长水平而又连续10年保持超值的，在美国的10家公司中也只有一家。自1896年道琼斯工商业平均指数创立至今，只有通用电器一家公司还被列入这个声望卓著的股市衡量指标中。—McKinsey&Company,Inc.二、实现持续的增长第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第14页产品生命周期理论：销售额利润时间下降期成熟期成长期导入期销售及利润结论：没有持续增长的产品和业务。1、为什么不是所有企业都能持续增长？第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第15页高市场份额、高增长的明星是未来的保障；金牛供给了未来增长所需的资金；增加投入，问号将转变为明星；狗类产品就不需要了，因为他们象征着失败，说明企业没能在增长阶段取得市场领导地位，或者没能及时撤退、及时止损。BCG产品组合矩阵：增长市场份额高低高低明星瘦狗问号$金牛结论：具有高成长性但市场份额小的业务具有不确定的未来，如果不能抓住机遇迅速成长为市场领袖，便会在激烈的竞争中受到方方面面的挤压而最终丧失其成长性。资本市场筹资能力强的企业能够为具有前途的业务注入大量资金，帮助其确立市场地位。通过不断培育“明星”和剥离“瘦狗”，公司不断优化产品组合，获得持续发展。2、为什么有的企业能够持续增长？第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第16页利润时间（年）第一层面拓展和守卫核心业务第三层面创造有生命力的候选业务第二层面建立新兴业务结论：成功的企业比它的单项业务寿命更长，不会由于原有的核心业务渐渐成熟至老化而衰落，恰恰相反，原有业务的辉煌转化成为企业在资本市场的号召力和对资金的聚合能力，通过有效的资本运营使企业能够源源不断地为新兴业务的成长注入大量资金，而正是新业务所带来的利润使企业保持持续增长。麦肯锡三层面论：3、如何启动增长的阶梯？第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第17页案例：沃尔特迪斯尼公司的持续增长动画片发行角色特许使用权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直邮好莱坞唱片HYPE-RION书店软件开发ESPN商店消费者产品1950192019601970194019301980影片娱乐专题动画片实况动作片电视节目试金石家庭录象好莱坞电影MIRAMAX曲棍球剧场垒球实况实况娱乐广播主题公园假期、休闲地房地产开发游览航班规划好的社区迪斯尼学院假期迪斯尼频道KCAL电视ABC电视网迪斯尼乐园沃尔特迪斯尼世界旅游、不动产、休闲地开发动物王国欧洲迪斯尼迪斯尼/米高梅制片东京迪斯尼乐园EPCOT1990第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第18页沃尔特迪斯尼公司1980-1996增长绩录股东收益市场资本价值销售总额净收入年增长率（80-96）21%198082848688909294962015105010亿美元年增长率（80-96）15%19808284868890929496百万美元150010005000年增长率（80-96）22%19808284868890929496每1美元投资3020100年增长率（80-96）24%1980828486889092949610亿美元50201003040第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第19页资本运营的核心命题与重要意义在于形成企业家、资本市场和企业相生互动三角关系的良性循环，彻底打开产业空间和资本市场通道，以实现企业家的战略梦想、保持企业持续发展和为股东创造更多的价值。企业家企业（产业）资本市场（投资者）三维图第一部分：资本运营的核心命题与重要意义结论第20页第一部分：资本运营的核心命题与重要意义第二部分：国外资本运营的发展与基本形态第三部分：我国资本市场与资本运营的热点资本运营与金融产业发展研究报告第21页时间五次兼并浪潮特征典型案例第一次19世纪末20世纪初产业扩张与银行资本冲击横向兼并摩根财团整合美国钢铁工业第二次20世纪20年代产业升级与股市资本流动纵向兼并通用汽车公司的纵向一体化第三次20世纪50-60年代产业延伸与多种资本转换混合兼并美国ITT公司的企业多元化第四次20世纪70-80年代产业转移与不同资本转换多种方式美国GE公司的企业归核化第五次1994年至今产业整合与跨国资本融合强强联合大通曼哈顿银行收购J.P.摩根第二部分：国外资本运营的发展与基本形态一、美国五次企业兼并浪潮第22页第二部分：国外资本运营的发展与基本形态案例：摩根财团整合美国钢铁工业1898年，美西战争爆发，由于铁路、军火工业发展的需要，美国钢铁需求量猛增。“华尔街大佬”—摩根意识到美国已步入需要大量钢铁的时代，而当时几百家钢厂的分散经营和无序竞争不仅造成巨大的资源浪费、不利于提高生产效率和降低成本，而且极大地损害了生产厂商的利润水平，因此，谋求钢铁行业利益的最佳途径就是通过大规模的并购改变产业结构和提高行业利润率。同年，摩根控股伊利钢铁公司和明尼苏达钢铁公司，并进一步收购美国中西部的一系列中小型钢厂，成立了联邦钢铁公司。进而，摩根凭借其雄厚的资金实力和对经济部门强大的渗透力最终迫使美国钢铁大王卡内基同意与联邦钢铁公司合并，以1美元卡内基钢铁公司的股票兑换1.5美元具有黄金保障的新公司债券。1901年3月3日，摩根声明凡联邦钢铁公司、全国钢铁公司、全国钢管公司、美国钢铁和金属线公司、美国马口铁公司、美国钢箍公司以及美国钢板公司所公开发行并出售的证券都将归新成立的美国钢铁公司所有，新公司将以换股的形式对上述公司的股东施以重偿。这样，摩根成功地收购了全美3/5的钢铁企业，组建了美国钢铁公司（U.S.SteelCompany）。1901年，美国钢铁公司的产量占美国市场的95%。摩根以强大的银行资本为依托实现了对美国钢铁工业的整合，彻底改变了分散经营所带来的过度竞争，获得了极大的垄断利润。第23页案例：通用汽车的纵向一体化第二部分：国外资本运营的发展与基本形态通用汽车公司（GeneralMotors）由美国企业家威廉·杜兰特于1908年9月通过合并美国20多家汽车公司成立，1920年12月被杜邦家族控制。通用汽车公司的发展始终与并购密不可分，而初期以对供应商的纵向一体化为主要特征。1916年，联合汽车公司成立，以收购通用汽车公司的零配件供应商代顿工程化学公司、雷米电气公司、海厄特滚柱轴承公司、哈里森冷却器公司、新发展制造公司等7家公司。1918年，通用汽车公司通过换股和支付现金两种方式并举兼并了联合汽车