安踏体育战略管理分析

安踏体育公司战略与风险管理分析小组成员：祁鹏1364300179黄志炜1364300163严力章1364300070李明琛1364300145安踏体育战略管理分析安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国领先的体育用品企业，主要从事设计、开发、制造和行销安踏品牌的体育用品，包括运动鞋、服装及配饰。其中最为突出的是其运动鞋，特别是篮球鞋。安踏公司的文化是：安踏是社会公益事业的积极倡导者。安踏在提升自身实力与品牌价值的同时，勇于承担社会责任。善尽企业公民的义务，以诚信感恩之心回报社会。将“超越自我的体育精神融入每个人的生活”作为安踏的企业使命，安踏致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费者。到2011年将成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司”是安踏企业的愿景，“KeepMoving”、“永不止步”是安踏对于未来、对于中国体育的庄重承诺。安踏品牌不仅是标志，而是比标志更具意义和联想。安，安心创业。踏，踏实做人。安踏品牌是用一种客观的、直接的文字，陈述着它持久不变的品牌根源。安踏品牌的精神已超越国家和文化的界限，将“超越自我的体育精神”融入到每个人的生活。安心创业，踏实做人。正是“安踏”名字的来源。安踏在早年间签约现役NBA巨星克雷汤普森这一举动使得其品牌在篮球鞋市场占得了很大一部分的市场。安踏作为一个国产运动品牌来说最大的战略目的莫过于拓展市场,安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。就是要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。下面，我们就深入了解一下安踏体育的战略管理。首先是安踏体育公司的外部环境分析。在国内，有着李宁、特步、361°、鸿星尔克、匹克等同行业的竞争者，在国外更有着阿迪达斯、耐克、UnderAmour、Puma。那安踏是怎么在这么多家同业竞争者中取得一席立足之地的呢？首先是其创始人丁志忠具备精明的商业头脑，擅长营销推广，使得安踏在晋江系迅速脱颖而出。从2005年开始，丁志忠意识到，搞清楚“安踏是谁”，才能明确企业发展的方向。通过国际4A广告公司智威汤逊的分析定位，安踏放弃与李宁以及耐克、阿迪达斯的正面硬碰，在高端定位上适可而止，同时拒绝娱乐休闲路线的诱惑，专心打造中低端的专业运动品牌。安踏更将消费群体定位为非精英族群的草根族，将二、三线城市定位为重点市场。其次由智威汤逊操刀的“永不止步”口号，使安踏形象显得大气，传递的是积极向上、不断进取的草根精神。智威汤逊是体育品牌推广和传播的操作高手，它曾代理耐克的广告长达十年之久。无疑，二、三线市场已被众多体育品牌觊觎，这一市场也被公认为中国最具增长潜力的市场。一位体育品牌分析师表示，安踏当初选择将重点放在二、三线城市的大众市场是明智之举，这个市场的消费需求有日益增大的趋势。安踏既避开了高端市场与李宁、耐克、阿迪达斯的激烈竞争，同时占领了符合自身优势的领域。然后安踏借助资本的力量，加速占领市场。安踏上市之前，与李宁相比，无论是其营业额还是净利润，都差李宁一大截。2007年7月，安踏上市，成功募资31.68亿元，是李宁当年上市募资规模的六倍。这使得安踏有了充足的“弹药”扩张市场。据2007年的财报显示，安踏的营业额达到31.824亿元，实现净利润达5.378亿元，分别增长154.6%、305.4%。安踏的净利润也首度超过了李宁，李宁以43.48亿元营业额在本土体育品牌排名第一，但净利润为4.73亿元。2008年，安踏更进一步扩展在盈利上的优势。受北京奥运会的带动，李宁营业额获得大突破达到66.9亿元，净利润仅5.21亿元。安踏的营业额继续跃至46.3亿元，但其净利润已达到8.95亿元。安踏的净利润领先在不少人看来，在某种程度上超过了李宁。为何两家公司的销售额和净利润会出现不同步的情况？原因是李宁已经进入了大面积的品牌推广阶段，其广告费用占的比例比安踏要高，经营费用就相对较大。但安踏才开始进入这个阶段，相信往后会开始加大广告投入的比例，加强品牌的宣传。今年6月，安踏以昂贵代价，击败李宁、阿迪达斯等品牌，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”。以往，中国奥委会官方赞助商均为李宁品牌，2008年北京奥运会，阿迪达斯击败李宁取得赞助权。另外，安踏在制造环节上有成本优势。“国际运动品牌大多采用典型的‘哑铃模式’，以耐克为代表，只负责研发设计、品牌管理，其他环节如生产、零售基本上外包。”安踏是以代工起家的晋江系代表，从产品研发设计、原料采购、生产制造到分销、物流、营销推广及零售，全程参与产业链各个环节的模式，即“纵向一体化”。如此，安踏能够获取产业链上每一个环节的利润，从而提高公司的盈利水平。在开拓国际市场方面，安踏收购了FILA在韩国、泰国、台湾的经营权和完成了对斯普兰迪，国外一家休闲、登山运动品牌的收购。该品牌在欧洲、俄罗斯、南非以及香港和大陆拥有颐一定的知名度我们再对安踏进行SWOT分析。安踏的优势（Strength）体现在：首先，自从2001年安踏第一家专卖店开设以来，目前全国共有4000多家网点，已经形成了以专卖店为主题地专卖体系。在一类市场，特别是南方地区，已经有部分的旗舰店和数量较多的实体店，不仅较大的提升了品牌形象，还带来了很好的市场效应。二三级市场安踏进入较早，网点覆盖面广，支撑起了很大部分的销售额。其次，在国内众多、中高档品牌店中，安踏比特步、361度仍有较强的优势。安踏已经从品牌代言人逐步转向产品代言人，并取得了良好的市场反应。然后，安踏的产品市场定位较符合目前的国内发展水平，适合大多数的消费者的购买需求和价格承受能力，避免了和国际品牌的正面冲突。安踏近些年在现役克雷汤普森成名之前就已经与其签下合同，为其篮球鞋打开了市场的同时，也体现了其独特的眼光。安踏的劣势（Weakness）体现在：存在质量良莠不齐的零售经销商，品牌曹祖哟意识薄弱分公司及零售商的库存管理不力，反映在对库存的管理、控制不当，老库存偏多且处理不及时。其次，与国际大品牌耐克阿迪达斯锐步等相比，其自身的创造力和科技的掌握度上处于劣势。安踏的机遇（opportunity）体现在：运动服装在国内接受程度越来越高，已成为人民生活种着装的一部分。而安踏有着较完善的销售渠道和部分固定消费群体，如能加大服装类产品的研发必能占有较高的运动服装市场份额。目前在一类市场已有相当规模、数量的旗舰店和A特店，它们的市场带动效应日益明显，借助现有二级市场已有数量较多地网点，只要进行很好的网点规划及终端质量地实质性提升，就能取得更大的市场份额。进而推动三级市场地二次开发，稳固二、三级市场渠道，继续巩固安踏的网络优势。安踏的威胁（threat)体现在：李宁特步、别克德尔惠等竞争对手的强力冲击。产品的推陈出新，低价位产品充斥市场。网店开发速度加快且面积扩大，形象更新。它们为经销商提供了较多的优惠政策，有可能影响了安踏经销商的稳定性。国内几大专业体育用品销售商相继加大以及市场的投入竞争已近白热化。在北方市场威胁更加突出：安踏与同类产品的差异性越来越小，有可能造成市场同化，使品牌认知度下降。零售商销售利润低，产品零售价格下调空间有限，竞争对手如果进行一次大规模的降价销售，直接影响到安踏产品的销售。安踏部分分公司经销商体系严重老化，没有经营骨干，没有凝聚力，基本丧失了进一步占领市场的能力。安踏体育组织结构示意图安踏除了球鞋以外，还涉足服装、运动器材和高尔夫等与运动相关的几个方面。董事会的职责是负责管理公司的所有重要事项，包括制定和审批所有政策、整体战略、内部监控和风险管理系统及超监察高级管理人员的表现以及就本公司的利益做决定。执行日常营运、业务策略及本集团业务管理的授权及责任委派给执行董事、高级管理人员，并将若干特定责任指派予董事委员会。负责本公司的内部监控及讨论起功效。其程序已制定以保证资金不会在未授权下使用或处置，以确保合规的会计记录，为内部或刊登提供可靠财务资料，并确保遵守法律、法规及条例。股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共设9名董事，其中独立董事3名。公司董事会还设立了审计委员会、提名委员会、薪酬委员会三个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；独立非执行董事在董事会内担当重要角色，运用其独立判断及其意见对董事会的决定起重要作用。其中，他们就本公司的策略事项、表现及监控提供公正的意见。全体独立非执行董事拥有广泛的学术及管理经验。监事会：公司的监督机构，对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。治理结构方面存在的问题存在的问题：首先，独立董事比例较低，不足以对公司决策产生决定性的影响。安踏有限公司董事会共设9名董事，3名独立董事。独立董事成员占董事会成员的三分之一，仅达到证监会规定的最低比例。比例较低的独立董事不足以对公司决策产生决定性的影响，是否尊重独立董事的意见，很大程度上还是靠大股东的自觉，而非制度性的约束。独立董事比例较低，不利于其职能的执行和作用的发挥。其次，独立董事的职能与监事会的职能有部分重叠。董事会下设了审计委员会、提名委员会、薪酬委员会三个专门委员会。与此同时，该公司的监事会又下设了审计，这就导致了独立董事与监事会在审计和财务方面监察权的重叠由于该公司没有理顺各治理机构之间的关系，可能导致公司治理机制的紊乱。再者，根据安踏公司上市规则，主席和首席执行官的角色应该分开，不应该又同一人担任。但本公司的年报中显示主席和首席执行官的角色重叠，都是由丁世忠先生担任。公司治理结构的完善方法：首先，增加独立董事的比例，增加董事会的独立性。安踏股份有限公司董事会共设9名董事，3名独立董事。独立董事成员占董事会成员的三分之一，仅达到证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》规定的最低比例。董事会中独立董事比重的增加，以及相对独立的薪酬与考核委员会有助于改善公司治理效力董事会中独立性的提高有助于改善董事会的监督作用。因此，建议该公司根据自身规模、行业环境等具体情况，合理增加董事会中独立董事的比例，从而增加该公司董事会的独立性。理顺各治理机构的关系，避免职能的重叠。安踏股份有限公司引进独立董事不是简单引进几个人或“一个名称”的问题,而是引进一种制衡机制与监督理念。为了使目前实行的独立董事制度能够真正发挥其自身的效用,该公司的当务之急就是协调监事与独立董事之间的功能冲突。建议：首先，将审计赋予监事会，提高监事会的独立性；确保监事会的监督功能的发挥。其次，强化独立董事在公司提名、薪酬等方面中的地位和作用，以此来增强公司董事会在决策上的独立性。