宜昌大撤退

前几年，中央台推出了一部系列片，《难童》。在抗战期间有千千万万的中国儿童父母双亡，沦为战争孤儿，生死未卜。后来在邓颖超同志的推动下，宋美龄在全国组织了一个保育会，负责把华北、东北、华东各地的难童汇总起来，集中送往当时的大后方四川等地。这些孩子最小的只有6个月大，而且千里迢迢护送他们的，绝大部分是手无寸铁的年轻女教师。下面看到的画面就是在1938年10月武汉沦陷之前，有上万名难童从武汉紧急撤往湖北宜昌地带，再从宜昌乘坐卢作孚先生民生公司的小船进入大后方。这段视频反映的就是惊天地泣鬼神的湖北宜昌大撤退。下面大家用十分钟的时间落阅读课件中的文章。大家在读的时候把里面关键内容画出来，关注两大问题。第一，大撤退当时面临哪些重大的困难和挑战。第二，卢作孚先生是以何种方略一直克服困难，完成任务。大家读完文章感受如何？震撼。报纸在7年前发表的这篇文章，一举震撼全国，几乎所有的读者都是第一次听说，中国历史上有这样一个人物，以及在70年前战火纷飞中能完成如此地壮举。这是日本轰炸机轰炸中国战事首都重庆的悲惨一幕；这是当时重庆大轰炸的社会惨象；这是日本飞机轰炸了上海火车站之后的悲惨一幕。1938年秋冬季节，由于国民政府及军队节节败退，这座毫不起眼的城市成了举国关注的焦点，这就是抗战期间的湖北宜昌。而这座楼成为焦点中的焦点，中枢中的中枢，这是民生宜昌分公司的总部，大撤退就是在二楼指挥完成的。当时楼下重兵把手，戒备森严，楼上通宵达旦，一刻不停，指挥上千艘船穿梭往返，日夜不息。在大撤退的高峰时段上百艘稍具规模的船，卢作孚先生能清楚地说出每一艘船当时所在的位置和正在承担的运作任务。由于极度辛劳，他的脉搏曾经一度停跳。这都是当年紧急抢运的实景照片，可以说是九死一生。这张照片是民生主力轮在日本飞机轰炸下沉落的瞬间。我们为什么要在公共管理课的最后，来探讨由民生这家民营企业承担的宜昌大撤退呢？这次事件是一次公共管理事件，还是一次普遍的商业管理、企业管理事件呢？为什么说是公共管理事件？有几大原因。分别是任务、身份和定价。3、任务它运送的是普通的物资和普遍的旅客吗？物资是当时仅存的战略物资，军工设备。这些物资能不能安全脱离交战区，并送往后方，并在后方恢复生产，直接影响未来的对日作战。运送的旅客是分为三类，身份都极为特殊。（1）难民。包括1万余民难童。（2）军人。前线的大批伤病员要火速撤往后方紧急救治，同时后方还有大批军人要坐船，他们是出川抗日的铁血川军。当时四川省主席刘祥将军一次率先30万川军健儿奔赴上海地区参加淞沪会战。由于敌我装备悬殊，川军将士伤亡极为惨重。淞沪会战战斗最惨烈的时候，一天打掉将近一个师，最终活着回到故乡的川军不到3万人。这张照片是一位川军战士，在阵亡之时只有十几岁，而且是穿着草鞋从四川一直走到东部前线，并长眠与此。同为军人，前线伤兵的行走路线和后方川军的出征路线方向正好相反，属于交叉运送，这就进一步增加了民生运送的难度和代价。特殊的物资和特殊的人员决定了宜昌大撤退是一次关系到抗战进程和前景的战略性撤退。从任务来看，宜昌大撤退是一次特殊紧急的战事任务。4、身份卢作孚先生作为总指挥，当时也有官方身份。1938年元旦被任命为交通次长，就是副部长。当时长江水面的所有民用船只归他一个人调度。他是以官员和企业家的双重身份来完成这次壮举的。中央台宝贵的资料片里面有一个细节，滞留宜昌的难童，人数达到顶峰，超过1万人的时候，水位还剩最后的20天。这时候卢作孚先生利用他副部长的权威对过往的船只发布一道强制命令，不得违反。一道什么命令？每艘船离开宜昌必须带走50名孤儿，否则不许在宜昌和重庆靠岸。他用这种铁腕手段把15000个孩子送往安全地带，获得生命。这是何等的精神。5、价格民生作为一家企业，而且是民营企业在大撤退中采取的定价符合一般的商业常理吗？当时宜昌已经发生武装押运军官持枪要船的情况，可见运力之短缺，供求矛盾之尖锐。在这种情况下，卢作孚先生原本可以就地把票价提高5—10倍，一样有难民会倾其所有，砸锅卖铁换得船票，提前逃命。在大撤退中船票就是生命，买不到票，离不开宜昌，等日军赶到大家就得死。民生公司完全可以趁火打劫，大发国难财。但它们采取的定价是全面降价，难童免费，公教人员半价，货物只收平时的1/10，1/10的价格绝对是赔本的价格。如果不是降到这么低，有多批的军工设备和器材就会因为当时兵火连天、军费极度匮乏，而不能及时运走，最终将落入敌手。这种反常的定价意味着民生上下根本不把大撤退当成一单生意去做，而把它当成为民族承担的一项光荣的任务去完成。这三大因素凸显了宜昌大撤退公共管理历史壮举的特性，它是由爱国实业家用企业管理的方法和技巧完成的一次公共管理历史使命。6、大撤退的目标对于如此重大积极的事件，如果当时目标定错，决策失误，结局将不堪设想。大撤退当时最佳目标是什么？最坏的结局又可能是什么？最佳目标是全部送达，就是把滞留异常的所有人员一个不少地全部送往各自的目的地，主要是1000公里之外的重庆。这个目标我们用三圈理论来衡量一下。全部送达目的地有没有公共价值？绝对有。政府和民众支持吗？支持。有能力完成吗？根本不可能，因为时间、水位、运力、装卸能力，湖北宜昌五大条件都极其不利。最佳目标实际上是空想。最坏的可能又是什么？也全军覆没，也就是在40天的水位期内没能从宜昌运走多少物资人员，这时候长江断流，已经无法行船，物资、人员绝大部分都陷落宜昌，最终被日军一举拿下。对于中国来说这就是满盘皆输的最悲惨的结局，也是我们要竭力避免的命运。最近目标要竭力争取，最坏的可能竭力避免。在这两大极端之间中间还存在一个现实的目标呢？中间有没有次选择、折中方案？最现实的目标是什么？就是全部运走。运走不等于送达，运走意味着在40天之内确保物资人员离开宜昌。为什么说离开宜昌就是胜利呢？它只要把物资送出宜昌马上可以分散处理，化整为零，避免被敌军一举拿下，尽可能往上游推。离开宜昌不久，进入长江三峡的崇山峻岭，只要把物资往中途的深山穷林里一分散藏匿，日军到哪儿去找，只有躲过了宜昌的灭顶之灾，上游还有水位和时间，可以从中途的临时存放地点继续向目的地分阶段转运。所以要在40天之内首先要清空宜昌，全部运走。要想实现这个最现实的目标，就面临一个生死抉择。把物资人员送的远还是要送快？要舍远而取快。大撤退自始至终都是优化流程提高效率，加快流转速度，以尽快撤离宜昌。就使得这段历史成为提高工作效率的巅峰之作。我们最后来缅怀这段历史绝非是讲个故事，而是从中汲取它的管理智慧和精神，并能够应用到我们的日常工作中。人的创造力、爆发力和潜力一般只有在这种情况下才能被最充分地激发出来。在这三大目标之中，民生公司最终完成的是哪个目标？40天之后宜昌已经是一座空城，又过了20天，日军占领宜昌，结果发现空空如也，一无所获。虽然民生难以完成40天之内送达目的地的最佳目标，但他们成功地避免了最坏的可能，保全了民族的命脉。仅此一点，就已经是丰功伟绩。7、大撤退的条件我们研究一下他们如何在40天之内完全清空宜昌，完成全部脱险的最现实目标。时间目标可用的资源怎么样呢？我们常说天时地利人和。宜昌大撤退天时吗？地利吗？人和吗？（1）天时？水位总共40天，难童过万人的时候只剩下20天，水位40天，物资，按当时的运力需要1年的时间才能运完。时间缺口高达9—10倍之多。天不时。（2）地利？地利主要指地理条件，包括天空、水路和宜昌这块陆地。天空敌机的疯狂轰炸，而且由于木船居多，轰炸之后是火烧联营。这1000公里的水路是否一帆风顺呢？恰恰相反，水运有可能遇到的困境基本上全赶上了。利于行船的水位不断降低，越往后越无法行船，水位降低以后江面会收缩变窄。这两个条件所限，使得只有小船才能渡过浅水区，到达目的地。小船还必须具备第二个条件，大马力。为什么还要大马力？因为去的全程都是逆水行走。如果把民生公司所有船只按马力大中小和运力大中小进行组合，中间这9种组合实际上只有一种大马力、小船能够承担运送任务。但这种船数量很少。为什么少？因为这种组合违反常规，小船一般只有小马力。而且运力极其有限。这就使得大撤退进一步雪上加霜。这个矛盾被卢作孚先生以分段接力运送的方式成功破解。除了水深、江宽、逆水三种困境之外，大撤退的必经之路长江三峡遍布急流险滩和暗礁，一不小心就是有去无回。所以这条水路是四重困境并存，可谓是杀机四伏。（3）人和？宜昌的社会秩序极度混乱。这样复杂的工业装卸显然缺乏良好的外部支持和环境。天不时、地不利、人不和，在这种内外交困的情况下，大撤退最终竟然能够顺利完成，应该说卢作孚先先过人的管理智慧和杰出的管理才干，发挥了中流砥柱的作用。历史是有由人民创造的，时势造英雄，而英雄人物在关键时期可以改写历史。而且机会是属于有准备的人，大撤退的全套运送方案是在一夜之间想出来的。1938年10月3号白天临危授命，紧急飞抵宜昌坐镇指挥，下了飞机之后直奔码头进行紧急调研，以掌握当时的最新情况。当天晚上卢作孚先生苦思冥想，绞尽脑汁，反复进行沙盘推演，第二天早上8点他就在公司早会上对全体运送单位代表和全体民生员工代表宣读整套运送方案。他一共提出了7条克敌制胜之道，最后又做了一个简短的动员。最后他说：我们一定要万众一心，共赴国难，我们一定要在40天之内完成大撤退，我们也一定能够在40天之内完成大撤退。此话一出，在场的民生公司员工激动的泪流满面，欢声如雷。8、卢作孚先生如何设法突破这些瓶颈？（1）清理工作面这时候卢作孚先生果断下令，终止一切交涉请客，马上办理运送，完全切断民生公司与外部的人际往来，仅保留必要的工作往来。为什么要在人际关系做的这么绝，有必要吗？节省时间精力。这时候加急与他应酬的部门和人员的目的是什么？无非是要船、要票。他好不容易设计出一套环环相扣、复杂无比，勉强可以完成的大撤退方案，而这时候所有的交涉应酬请客走后门都直接破坏了方案的执行，使得大撤退将最终全军覆没。因此为了大局，他首先对外绝缘。由此可见他刚烈的性格。（2）分清主次他排除外部干扰之后，然后把宜昌堆积如山的货物，按照轻重缓急进行区别，从而把必须送往重庆的物资压缩到最合理、最必要的程度，以全面减轻民生的运送负担。“各个交运物资的单位，必须按照分配的吨位，将自己的设备器材分出轻重缓急。重要的器材，配合成套，首先启运；其余不重要的，交由木船运输，或者等待40天后，另外安排计划运输；实在来不及运走的，甚至准备抛弃。至于什么单位的器材由什么轮船运输，则全部由我的父亲亲自分配。”——《我的父亲卢作孚》卢作孚先生是如何区别轻重缓急？对我们的工作决策有何启迪？控制什么环节，没有控制什么环节，为什么？9、如何弥补运力的严重欠缺？危机时刻快刀斩乱麻才能把握和解决主要矛盾。在大撤退中民生公司面临的最大主要矛盾是什么？运力船力的极度缺乏。因此他们自始至终都在竭力突破运力的瓶颈。他们主要采用了两种做法。一个是增加运力，一个是盘活调度已有运力。双管齐下法。（1）整合外部资源，增加运力。征用民间木船800艘，自造木船1200艘以上。这些微不足道的小木船在大撤退中作用重要吗？木船和民生公司的主力轮铁船相比，木船有什么优点呢？尺有所短，寸有所长。木船两大优点：轻薄短小、机动灵活。就意味着木船可以少受甚至不受水深和江宽的双重局限，所有水域基本上都可以畅通无阻。如果把大撤退整个的运送体系分作干线和支线，木船是支线，有力地支援了主力轮的干线运输。这两种船相辅相成，互为依托。木船的数量极大，超过1200艘。为什么这个优点很重要呢？因为宜昌物资当时堆积如山，而民生公司采取的破解之道，恰恰是蚂蚁搬山，化整为零。（2）四管齐下，盘活存量，释放原有运力，并发挥到极致。第一，船上二等舱的卧铺改成座位。这种改造增加客运能力整整一倍。这是典型的向管理要效率和效益。第二，船从上游回来的回程，直接把部队送往前线。一去一回都直接服务于抗战大业。第三，充分利用夜晚时间。每艘船只要做两类工作，装卸航行再装卸再航行再装卸再航行，这是一个典型的串行工作流程。流程分为串行和并行。串行流程有一个最大的缺点，是前面环节结束，后面环节才能启动，因此一步慢会导致步步慢。既然晚上不能航行，