宝洁渠道策略

宝洁渠道策略1.合理分工宝洁和其他渠道成员之间，根据各自的长处来确定职能分工：注解：表中的经销商是指宝洁在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，候选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络，网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这一选择标准表明宝洁更重视渠道资源本身。由表1可以看出，合理分工可以避免因职能上的重复而造成的资源浪费，降低渠道成本。渠道成员之间，以各自核心能力的差异性或者说互补性为基础，来营造一种协作关系，使得各方合作更具有价值。2.一体化营销，降低渠道成员冲突为了减少渠道冲突，增加渠道的可控度，宝洁意识到与渠道成员建立长期合作伙伴关系的重要性，一体化营销改造计划就是为适应宝洁的要求而设计的合作方式。一体化营销改造计划是指宝洁帮助经销商进行宝洁式的改造。其改造步骤是：宝洁内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。工作小组对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合宝洁标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务。经销商改造后，与营销有关的职能部门拥有与宝洁相似的组织机构和运作方式。这样宝洁与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。这样，通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作，经过互动式的调整，大大降低了渠道成员之间的冲突，减少了许多渠道成员之间无谓的内耗，不但节约了各渠道成员的单个成本，而且降低了渠道系统的总成本，提高了渠道系统的效率。3.零售商教育政策宝洁对经销商实行的是一体化营销改造计划，而对于数目众多的零售商则实行的是教育政策。虽然零售商拓展的职能主要由经销商承担，但宝洁没有放弃对他们施加影响。在零售商教育中，宝洁在各个销售区域雇用当地人作为促销员，负责定期拜访零售商（通常每月一次），既利用宝洁的促销品向零售商宣传宝洁产品特点，传授销售技巧和ＰＯＰ陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并将这些信息反馈给宝洁的营销部门。这些促销员不属于宝洁的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低，从而也为渠道系统节约了大量的人力资源成本，同时收集了大量的来自一线的消费者信息。这些信息增强了渠道系统对市场的判断和反应能力，从而降低渠道系统的储存成本，以及市场需求变化带来的风险。4.共享信息宝洁营销渠道的合作方式，倾向于渠道成员之间的信息共享。宝洁投入大量的人力、物力对其零售商实施教育策略，一方面缘于零售商身处市场终端，近水楼台先得月，更容易获取消费者的第一手资料；另一个根本的原因在于，通过培训教育零售商，与零售商保持密切的联系，从而共同分享信息。例如：为加强与沃玛特的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特连接，这一联网使宝洁能监控沃玛特商场的存货管理，通过数据传送，宝洁将连续收到来自众多独立的沃玛特商场中各种不同规格产品的即时销量、需求数量，并自动传送订单、整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期缩短，沃玛特在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动策略，使得宝洁公司能及时、快速了解市场信息，对市场需求变化反应和调整及时准确，大大降低了宝洁和经销商的储存成本，并能根据市场信息及时进行订货决策。宝洁通过以上的营销渠道策略建立渠道成员之间的协作关系，取代传统的“以邻为壑”的竞争，有效地解决了渠道成员之间的冲突，降低了渠道系统内耗成本，增强渠道系统的整体竞争力，提高渠道系统的弹性，从而提高渠道系统的整体效率。