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国际金融中心工程项目实施管理方案建设工程顾问有限公司2011年05月29日目录一．项目概况1.项目名称：国际金融中心工程2.建设规模：计划投资：25000万元。项目范围：项目范围（也称工作分解结构—WBS）是为完成本项目，达到项目各项目标所必须进行的所有工作的范围。本项目的WBS如下表所示。WBS在项目实施过程中根据需要进行调整和细化。WBS编码工作内容说明1项目管理由PM、监理执行1.1投资管理1.2质量管理1.3进度管理1.4安全文明施工管理1.5采购/合同管理1.6沟通/信息管理1.7设计管理1.8风险管理2政府报批/外围手续由PM执行或协助业主实施2.1立项许可2.2可行性研究批复2.3建设用地规划许可证2.4建设工程规划许可证2.5质量监督报建2.6施工许可证2.7人防报批、2.8消防报批2.9节能报批2.10防雷报批2.11防震报批2.12白蚁防治2.13环评手续2.14供电（含临电）/电信/排水/有线电视等申请2.15电梯报建3设计3.1方案设计（建筑）3.1.1建筑方案3.1.2内装饰方案3.1.3园林景观方案3.1.4亮化方案3.1.5室外工程方案（道路、管线）3.1.6幕墙方案3.2扩初设计3.2.1建筑/结构/水/电/暖3.3施工图/深化设计3.3.1建筑/结构/水/电/暖施工图设计3.3.2内装饰深化3.3.3景观深化3.3.4亮化深化3.3.5室外工程深化（道路、管线）3.3.6幕墙深化4招标采购4.1服务采购4.1.1施工总承包商招标4.1.2内装饰方案设计招标4.1.3内装饰施工（含深化设计）招标4.1.4景观设计方案招标4.1.5园林景观/绿化工程施工招标4.1.6亮化工程方案设计招标4.1.7亮化工程施工招标4.1.8幕墙工程方案设计招标4.1.9幕墙工程施工招标4.2材料设备采购4.2.1给排水相关甲供设备采购4.2.2通风空调相关甲供设备采购4.2.3电梯设备采购4.2.4其他甲供材料/设备采购5施工5.1施工前期准备5.1.1三通一平5.1.2试桩5.2土建/安装工程5.2.1结构工程5.2.1.1桩基工程5.2.1.2土建工程5.2.1.3二次结构及初装修5.2.2安装工程5.2.2.1强电工程5.2.2.2给排水工程5.2.2.3暖通工程5.2.3内装饰工程5.2.4电梯安装工程5.2.5幕墙安装工程5.3室外工程5.3.1平整场地5.3.2道路、停车场5.3.3室外管线5.4室外亮化5.5园林绿化、景观工程6项目收尾6.1系统调试6.2竣工验收6.3竣工结算6.4审计6.5PM工作收尾6.6交付4.项目主要建设目标：①工程投资目标：以工程中标价及项目概算等为控制依据，确保不突破概算；②工程质量管理目标：；③工程进度管理目标：满足甲方进度要求；④安全控制目标：无死亡、无重大安全责任事故。二．项目管理1.项目管理总体构架2.项目管理与业主见面：（1）工作界面划分说明：F-负责；Z-支持；P-批准；S-实施；B-报告或方案；C-参加。工作内容职责分工说明序号工作职责内容业主PM1项目的实PBPM提出方案，业主批准项目管理师：：计划合约部：办公室：工程技术部：顾问：施方式（合同结构）2设计管理及协调2.1设计合同管理ZF2.2设计要求FZ业主提出设计功能要求，PM整理形成设计要求，并经业主确认2.3设计招标及合同签订资格预审C、PF设计方案审查、选择、确定FSPM提出初步意见供业主参考合同谈判CF业主负责确认合同的主要商务条款2.4设计变更管理PFPM根据不同情况编制管理流程3采购管理3.1业主直接发包的施工采购FZ资格预审C、PF招标文件PF合同谈判CF业主负责确认合同主要商务条款合同签订FC业主在合同中明确对PM的授权合同管理ZF3.2业主指定分包的施工采购资格预审C、PF招标文件PF合同谈判C、PF总包参加谈判，业主确认主要商务条款合同签订//总包与指定分包签订合同指定分包合同的协调ZF3.3承包商分包的审批CF3.4业主直接发包的材料设备采购材料设备采购清单及采购计划PF合格供货商的确定或资格预审PFPM具有不入围单位的决定权招标文件PF商务评标及厂商协调会CF技术评审CF定标PB中标厂商协调会及商务谈判CF合同签订FC业主在合同中明确对PM的授权催交ZF检验ZFPM组织相关单位实施3.5服务采购提供服务单位的选PF择合同签订FC4外部条件协调FC/Z5投资控制资金使用计划编制PB费用索赔管理PS/B支付审核PBPM按合同条款和工程进度签署付款凭证，报业主审批后支付6进度控制项目总进度计划PB业主提出主要节点目标要求，PM编制进度计划的调整PF工程索赔管理PF7质量与安全管理CF监理机构具体实施（2）在项目管理合同实施过程中，经双方协商一致，对双方工作界面职责分工进行动态的合理调整。（3）需业主回复文件的回复期限为：确认类3天、审批类5天、决策类7天3.项目协调在项目初始阶段，项目管理部将着手制定项目管理部与业主之间联络和协调的程序文件。该文件经业主审查确认后，成为项目实施过程中项目管理部与业主之间工作联络的依据。这部分程序文件包括以下主要内容：·通讯及联络方式（包括地址、电话、传真和E-mail等）·项目报告制度·项目变更程序·项目工作分解（WBS）·合同管理的方法和程序·工程洽商程序·文档记录和档案管理的原则·设计中非常规标准·业主审查和批准的图纸资料·工程变更程序·图纸和文件传送规定·设备、材料采购审查和确认程序·确认的供应商名单·材料设备催交责任范围·业主参与采购校验的内容、程序和联络方式·业主负责的运输工作范围、办理进口许可证要求及职责·制造商图纸资料和设备数据的分发·项目使用的有关标准、规范和工程规定目录·施工安全措施·开工许可证的办理及责任分工·进度计划审查确认程序·单位工程质量控制工作程序·重大施工技术方案及施工组织设计确认程序·工程现场签证程序·安全文明施工管理程序和方法·协调管理的程序和方法·工程质量事故处理程序·隐蔽工程检查验收程序·工程付款单据管理和结算程序·项目调试、竣工及考核验收要求项目开工时将召开首次项目协调会，以确认在项目实施过程中所必需的上述联络和协调的程序文件的基本内容。所有协调会议程及内容都将记录在会议纪要中，并归档管理。4.项目协调会（1）开工会议项目开工会议的目的在于业主与项目管理部共同交流和讨论诸如服务范围、项目运作和执行策略，以及项目开工的准备内容。主要包括：·双方工作范围·项目协调程序·其他管理程序（包括审批、报告、文件分类和文件传送等）（2）其他会议项目其他会议还包括工程例会、采购专题会议、技术专题会议等，如下表所示：序号会议类型会议内容说明主持参加单位1工地例会现场施工进展及问题（每周一次）监理施工单位、业主、PM、设计院根据需要派人参加2PM内部例会PM内部沟通工作汇报（每周一次）PMPM各部门成员、监理。业主根据需要参加3采购专题会议招标采购过程中的重大决策问题PM业主、有关咨询单位、承包商（如有必要）4技术专题会议有关设计、施工等方面的重大技术问题PM设计院、监理、施工单位5高层协调会需要有关各方高层领导协调的重大问题业主/PM设计院、施工单位、监理6业主与PM内部会议PM向业主报告、讨论与研究解决重要工程问题等业主业主方与PM方相关管理人员设计管理1．施工图设计阶段管理2．建设阶段设计管理2.1设计交底和图纸会审2.2实施阶段设计配合3．专业深化设计三．招投标管理1.招标管理1.1招标文件审查1.2工程量清单审查2.工程和材料询价四．前期报建管理五．投资管理1.工程计量2.工程款支付3.工程签证4.材料认质认价5.合同外工程报价6.竣工结算五．进度管理1.项目控制性计划2.总进度计划3.月进度计划4.周进度计划5.进度控制原则六．质量控制1.开工审批2.施工组织设计/方案审批3.材料设备报验审批4.材料见证取样5.施工起重机械设备进场报验6.施工测量报验7.隐蔽工程验收中间验收8.工序质量验收9.混凝土浇注申请10.样板间验收11.单位/分部工程竣工报验12.竣工预验收13.竣工验收14.旁站监理15.质量检查16.工程质量安全事故七．安全文明管理1.安全生产体系审批2.安全专项方案审批3.工程安全防护措施费用审批4.现场总平面图审批和文明施工目标审批5.安全文明施工检查八．合同管理1.合同管理目标2.合同风险管理3.合同的履行、变更3.1合同交底3.2合同履行3.3合同变更3.4分包合同管理3.5合同索赔九．信息管理十．协调管理1.协调范围2.处理好人际关系和单位关系3.主要方法十一．风险管理1.项目风险管理的任务2.项目风险管理工作内容2.1风险识别2.2风险分析2.3风险评价2.4风险控制附表盐城国际金融中心项目管理一、设计管理1、施工图设计阶段管理1.1施工图设计审查重点1.1.1图纸齐全性，包括施工图说明、预算书和设备、材料明细表。1.1.2施工图设计应完整地表现建筑物外形，内部空间分割，结构体系，构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合，具有详细的构造尺寸它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计、在工艺方面，应具体确定各种设备的型号，规格及各种非标产品。1.1.3着重严密性和完整性，杜绝边施工边更改的现象发生，1.1.4设备、房屋式构筑物、结构、管线各部份的布置、以及它们的相互配合、标高、外型尺寸、坐标。1.1.5设备和标准件清单、预制的建筑配构件明细表。1.1.6在施工详图上应设计非标准详图，设备安装及工艺详图，设计建构筑物及一切配件和构件尺寸，连接、结构断面图，明细表及编制预算。1.1.7图纸要按有关专业配套出齐主体工艺，水暖、风、通讯、运输、智能化、设备、土建等专业。1.2对设计出图进度进行跟踪落实1.3形成施工图审查意见，报工程处审核，并协助设计处就设计人员洽商。2、建设阶段设计管理2.1设计交底和设计图纸会审图纸是反映设计师对建筑工程设计理念的重要手续，是工程师的语言。欲达到优质工程的质量目标，必须充分理解、掌握设计意图和设计要求，因此图纸会审和设计交底是和设计院之间进行技术交流的重要手段。在工程准备阶段，将根据工程的特点及需要，组织业主、设计、项目管理方、施工等有关单位进行图纸会审与设计交底工作。2.1.1设计交底的目的是保证工程质量，使施工单位熟悉设计图纸、了解工程特点、设计意图和关键部位的质量要求，发现设计图错误并进行修改。2.1.2程序：由项目管理方组织设计图纸交底和设计图纸会审。先由设计单位向施工单位进行设计交底，介绍工程概况、特点、设计意图、施工要求、技术措施等有关注意事项，然后由施工单位提出设计图中存在的问题和需要解决的技术难题，通过四方(业主、项目管理方、设计单位、施工单位)协商，拟定解决方案，并以会议纪要形式记录在案。2.1.3设计图纸会审主要内容：①设计资料是否经工程设计单位签署，设计图与说明是否齐全，有无续图供应。②地质资料与外部资料是否齐全，抗震、防火、防灾、安全、卫生、环保是否满足要求。③总平面图和施工图是否一致，设计图之间、专业之间、图面之间有无矛盾，标志有无遗漏；总图布置中工艺管线、电气线路、设备位置、运输通路与构筑物之间有无矛盾，布局是否合理。④地基处理是否合理，施工和安装有无不能实现或难于实现的技术问题，有无易于导致质量和安全事故及费用增加等方面的问题，材料选定是否合理、能否代换。⑤通用设计图是否齐全。2.2实施阶段设计配合的管理2.2.1当设计图纸存在问题时，责成设计单位进行修改。2.2.2督促设计人员参与必要的现场指导及检查验收工作。2.2.3处理设计变更，审核设计变更的合理性、必要性以及工程量的审核、材料和设备变更的审核。2.2.4质量事故的处理。监督设计单位对事故的危害性进行分析，参与质量事故原因分析、质量事故处理及缺陷补救方案与措施的确定，或对处理方案、措施进行技术鉴定。2.2.5参与工程竣工验收。2.3当施工过程中与交通、规划、周边环境以及工程设计与实际情况不符等重大设计变更时，项目管理方编写书面技术、经济变更方案，上报业主方审定