复星产业逻辑大揭秘

复星产业逻辑大揭秘本文启示：1、这是一篇长文，简要阐述了复星集团的投资理念和成长历史。“价值投资、中国动力、抗通胀，互联网”，这就是其产业选择的逻辑，商学院第一次大课讲经营的高级境界“产融互动”，就是讲这个。通俗来讲，平时我们看到的企业是产品或服务经营性企业，买卖的产品或服务。而类似复星这种资本经营性企业，买卖的是公司，通过研究产业，发现被低估或者有潜质的公司，优化结构，整合产业链，提升整体价值，上市，高卖出去。在这过程中，以产业为本，金融为器，不断整合而大。2、复星的成长轨迹梳理复星用来二十年时间，从仅3.8万元的咨询公司起步，做成了一个400亿元净资产的跨行业商业帝国。92年成立，通过做咨询取得第一桶金，93年，通过房地产代理，突破1000万，96年，通过生产胰岛素、心血管药等产品跨过了1亿元这个过程值得借鉴，书生创业，没技术，没产品，就卖思想，进而做代理，做买卖，然后通过产品跨越亿元难关。以后开始步入资本经营层面了。复星的资本运作领域经历了多元化产业投资、股权投资、国际化投资三个阶段。纵览复星成长史，完美印证了和君商学院16字诀：“产业为本、战略为势、金融为器、创意为魂”经典知识结构。以产业为本，发现投资机会（产业）、持续优化管理（管理）和持续对接优质资本（资本），实现持续的价值创造。2、大国崛起，必然伴随大产业崛起，必然带动大企业崛起，这就是时代的机会。这种产业从层面的大势对我们的启示在那里？对于公司，要进入新业务，要调整业务方向，比如要研究产业。对于个人来说，找工作，创业，也要研究产业，俗称男怕入错行。读了这篇文章，我发现商学院的产业课和产融互动这两节课，还是没听懂，需要再去复习。要去好好复习和君郭剑解读“十二五”规划三维战略，概要如下：从企业角度解读“十二五”规划，突出地呈现为三个维度、三条主线：产业维度、区域维度、民生维度。（一）产业维度“十二五”规划呈现出清晰的“9721”产业格局体系：“9”即制造业九大方向：装备制造；船舶；汽车；钢铁；有色金属；建材；石化；轻工；纺织。“7”即七大战略性新兴产业：节能环保；新一代信息技术；生物；高端装备制造；新能源；新材料；新能源汽车。“2”即现代服务业：包括生产性服务业（金融服务业，现代物流业，高技术服务业，商务服务业）与生活性服务业（商贸服务业，旅游业，家庭服务业，体育产业）。“1”即文化产业：文化创意；影视制作；出版发行；印刷复制；演艺娱乐；数字内容；动漫。“9721”的产业格局体系对我们有什么意味呢？它意味着政策将向这些产业倾斜，资源配置将向这些产业聚拢，企业在产业选择上应该优选“9721”的产业领域，在这些领域里寻找新的增长点。这些解读就是真功夫，对于我们一般人来说，用不上，当对于做产业整合的企业家，那就是必须要了解了。正文复星产业逻辑大揭秘这是一家具有传奇色彩的中国企业。在过去的二十年里，它从一个注册资金仅3.8万元的咨询公司起步，逐渐成长为一个积累了400亿元净资产，旗下拥有近40家上市公司，管理总资产达1400亿元，涵盖地产、矿业、医药、钢铁、金融、商贸流通、文化传媒等一系列行业的庞杂的商业帝国。这家企业就是复星集团。事实上，它难以被准确归类。在每个阶段，它都呈现出不同的样态——从和记黄埔到GE，从长江到黑石，再到如今的伯克希尔。复星的演变史，是中国近二十年市场经济演变的一个缩影。上世纪90年代初，随着市场的逐步开放，众多的草根创业者开启了跑马圈地的时代。我们亲眼目睹无数的企业如流星一般快速崛起又急剧陨落。复星却如中流砥柱，屹立不倒。复星何以凭借商业直觉选择一个行业的最佳切入时机？在奔向和越过百亿销售额的众多公司中，它又怎样跨越增长陷阱？如何正面应对突如其来政策层面的暴风骤雨？如何巧妙进入海外市场解开中西文化藩篱的绳索？中国的民营企业又能从中获得哪些借鉴与参考？一系列问号有待打开，这家曾经被过度解读的企业集团，在今天这样一个经济波动时期，将会给我们什么样的重要启示？复星二十年人群中发酵的情绪随着他的出现忽然达到了某一个高潮。这是六月炎热的杭州。在石祥路和东新路的交叉路口，一座被废弃的老工厂内，一场奠基仪式正在进行。按照计划，这个投入了30亿元人民币、称为“新天地·东方茂”的地产项目将成为杭州一个地标性的建筑群。穿着普通白色衬衣以及黑色长裤，戴着眼镜的郭广昌（复星集团董事长）准时到达现场，站在他身边的是美特斯·邦威的董事局主席周成建。这场时间并不算长的庆典，邀请到了为数众多的浙江省内政府高官以及企业代表。这不过是复星今年参与投资的项目之一，在坐进奥迪车之前，郭广昌仍坚持向在场的杭州市委书记黄坤明说：“做没有难度的事情有什么意思？我们应该做一些有挑战性的事情。”郭广昌比他外表看上去更有冒险精神一些。尽管他的创业伙伴，如梁信军、汪群斌在谈及他时，通常以“足够的理性和谨慎”来形容郭广昌的行事风格。生于1967年的郭广昌是中国最富标志性的商业面孔之一，“在他们的商圈里，郭广昌受欢迎的程度仅次于马云。但马云遇到苦闷的时候，他会选择郭广昌为倾述对象。”一名熟悉复星的人士向《浙商》记者称，“这就是郭广昌的个人魅力”。对复星这个商业帝国来说，集纳了中国创业企业的太多悲欢离合，无论何时，民企的标签，让其一度在可以被忽视的角落恣意成长，随即而来的痛苦也是所有民营企业成长中必须经历的训练。一家民营企业20年立于不败之地，到底给我们当下生存困难的企业什么样的启示？帝国堡垒如同一个人要成长，必须经历种种困境。复星并非总是一帆风顺，复星的韧性来自于其不断触碰到的困境。有的甚至于是致命的。在改革开放的初期乃至很长一段时间，民企都在扮演悲情的角色。如何演好这个角色考量着管理者的智慧和韧性。在历次宏观调控中，民企都是受伤最深的群体。但这并不意味着，民企无所作为。有为的企业，试图用自己的行动和经历，改变自己以适应并引领这个商业环境，从而也为自己赢得更好的生存机会。郭广昌和梁信军在后来的公众演讲中均多次提及要学会“把握中国经济发展脉络”，“企业是一个生命体，而外部就是它赖以生存的生态系统”，最后活下来的企业生存智慧永远大同小异：与权力中心保持若即若离的关系，亲近而不盲从。远大理想：国际军团与中国强大的崛起相适应，必然会有一些国际化企业的崛起。复星不断地寻找自己的坐标系，从和记黄埔到巴菲特的伯克希尔模式，复星所渴望的是比肩国际大公司。无论一国国内市场有多么庞大，不走国际化的企业终究不能形成巨大的号召力。复星率先尝试不同路径的国际化，正显示出这家企业与众不同的生存能力和对世界的认识能力。2004年之后的两年，复星收缩战线。对于当时的复星来说，比增量更为重要的是，如何在存量上予以质的提升。但复星并未放弃在钢铁上的布局。时间也在某种意义上检验了郭广昌的正确性——2011年，复星旗下钢铁板块总营收为382.2亿元，同比增加28.9%，占复星国际总收入568亿的半壁江山。2007年7月，复星国际香港上市，融资128亿港元，是港交所当年第三大IPO。当天复星国际总市值超过646亿港元，郭广昌个人持股市值近300亿港元。2008年金融危机之后，在纳斯达克上市的分众传媒股价急跌，让郭看到了投资机会。2008-2009年初之间，复星以2.8亿美金投资分众传媒，获得26.14%的股份，股价在随后的两年内回升了3倍。由此，让商界看到复星投资的独特眼光和价值取向。美国一些媒体认为，投资分众传媒有“巴菲特的记号”——找到一个被低估的有简单商业模式和未来良好前景的公司。而复星在2011年出售部分分众股权，也让部分投行分析师看到了复星管理层在合适价格上退出策略的灵活性，为“复星国际化做好了准备”。复星管理层面同样找到了一个合适的样本，“事实上，在很长时期中，复星常被外界视为‘多产业公司’，甚至‘多而不专’。但是当复星明确提出要做世界一流投资集团之后，这种议论似乎就此戛然而止。”梁信军在接受《浙商》采访时称，“用投资模式的定位重新梳理公司脉络，让一切有本可循，复星在专业和多元化之前找到了最适合自己的道路。”2009年年初，在大牌说客博格斯（ThomasHaleBoggsJr.）在华盛顿组织的一场15人社交晚宴中，梁信军与凯雷创始人之一的达尼埃罗（DanileD’Aniello）第一次碰面。2009年，凯雷企业的高层频繁来往于太平洋两岸。是年9月，复星联合凯雷共同出资逾9亿元入股国内知名乳制品企业广东雅士利集团股份有限公司。郭广昌在接受采访时认为，此次合作说明“两家都可以给被投企业带来增值价值”。2010年2月24日，郭广昌与大卫·鲁宾斯坦(DavidRubenstein)签署全面合作协议，凯雷与复星共同投资1亿美元成立合资企业，在中国进行私募股权投资。梁信军认为，复星凯雷的合作可以读出复星在战略上显著的变化，“一方面是复星在国际化上的意图和行动，另外一方面，则是复星开始涉及资产管理。”在凯雷的引荐之下，2009年9月的某一天，在纽约参加路演活动的梁信军，应美国保德信保险公司（以下简称保德信）副董事长迈克·格里尔（MarkGrier）之邀，与其共进早餐。这被称为含金量最足的一顿早餐。2011年5月，保德信出资5亿美元与复星合资成立美元基金。保德信的投资让复星的类伯克希尔模式（实业+投资+保险）雏形渐露，并让一直求寿险而不得的复星一苇渡江。不过，复星与国际LP企业合作，与复星在国际市场上的扩张毕竟是两个层面的事情，事实也证明了复星的出海计划并非一帆风顺。复星一度计划买入PradaspA的部分股价，但是以失败告终；而2010年7月，复星曾联合四大财团对美国国际集团（AmericanInternationalGroupInc.）(AIG)的亚洲保险业务进行收购，同样并未成功。复星的产业逻辑经历了二十年的摸索与突破，复星已基本形成了以房地产、商贸零售、钢铁矿业、医药四大核心板块为主的产业结构。在复星国际化步伐加大的背后，持续增长的产业利润仍是保证集团发展最稳定的引擎之一。2011年，集团共实现产业利润总额31.7亿人民币，同比增长18.9%，主要来自复星医药、复地、南钢股份和海南矿业（海南矿业股份有限公司）的贡献。2012年，复星产业领域上最为瞩目的事件将会是海南矿业的分拆上市。据复星集团品牌部透露，于去年8月正式完成股份制改造的海南矿业有望在年内完成在A股上市的目标，进军资本市场。海南矿业总经理刘明东也在2月初接受当地媒体采访时透露：“公司已完成上市的申报工作，目前已进入了冲刺阶段。”这将是复星集团旗下继招金矿业（01818.HK）之后的第二家矿业上市公司，也是集团借由钢铁领域进入矿产行业之后的又一突破。海南矿业样本2007年，复星借助经营南钢股份的经验孕育矿业机会，与海南钢铁合资成立海南矿业，复星持股海南矿业60%。据海南矿业董事长陈国平介绍，2004年复星便开始与海南省国资委谈判，商谈海南矿业的收购事宜。这家有着50多年历史、被称为“亚洲第一富铁矿”的海南矿业一度连续亏损8年，许多国有钢铁企业对此虎视眈眈，但最终复星凭借对南钢股份的管理口碑以及在政商协调上娴熟的交际手法拿下海南矿业。参加过国有企业改制项目的复星，深谙国有资本的改造，核心在于，满足政府促进社会发展的需求，满足为社会创造就业的企业价值，并由此形成了一套有效的风险管控体系。“复星过去在并购国有企业方面有一些成功案例，我们的理念是，要做到让国资委、复星和职工都获得好处，而且首先要考虑大局，考虑社会效益。”陈国平如是说。他全程参与了收购海南省国资委持有的海南矿业。收购完成之后，复星便对海南矿业展开了一系列“大刀阔斧的改革”。时任复星集团矿业事业部总经理的陈国平出任董事长，同时从集团派驻的还有一名财务总监。“在保证当地国资持股人利益的同时，先是压缩成本，把分散在各部门和分厂的营销权和采购集权收归到一个平台，分别打造了成本中心、销售中心和采购中心三大平台”。由此，成功将海南矿业每年的成本压缩10-20%。在涉及国家干部的安置、冗余职工的工龄买断、主辅分流等敏感环节的改革方面，复星非常善于运用经济学中的帕累托最优原理，既保证了各方的福利，又避免了群体纠纷。“这些制度安