金融价值链重构与银行的转型价值

金融价值链重构与银行的转型价值美国最古老的银行纽约银行，在上世纪90年代末，抛却了所有的传统银行业务，变身为一家专门服务于资本市场的结算、托管和投资绩效评估银行，它用自己的传统业务从JP摩根、美洲银行、富国银行、瑞士一波、巴克莱银行、苏格兰皇家银行、蒙特利尔银行手中换取了公司信托业务，在整个金融价值链的专业化裂变与重新聚合中找到了自己的独特定位，成为全球结算托管领域的领头羊。而另一家有着悠久历史的传统银行梅隆公司，也在2001年完成了它的大转型，这一年它出售了所有的零售业务，释放了近半的风险资本，它将这些资本重新配置到资产管理和财富管理领域，并在2006年成为最好的全球化投资管理银行之一。纽约银行和梅隆公司的故事启示我们，在百年的金融生态演化中，适者生存。资本市场取代银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势，随之而来的是层出不穷的金融创新和由此催生的新兴金融机构，金融市场的结构在复杂化、范围在全球化、分工在专业化，这就要求银行这种古老的金融机构不能再固守“建网点、拉存款、放贷款”的传统思维，必须找到自己的新定位，这不仅要有战略的眼光，更要有大胆的取舍。另一方面，既然传统银行的转型是一种必然，那么，在看待今天的中国银行业时，转型潜力就成为一个重要因素，实际上，从美国银行业发展的历史数据看，当前业务价值只占银行总价值潜力的三分之一到二分之一：转型中的银行其估值水平可以是传统银行的两到三倍，即使在转型完成后，仍可享受50%左右的溢价。不过并不是所有的银行都能够获取这份溢价——当纽约银行集合了其他大型银行的公司托管业务而成为最大的资产服务银行后，其他银行就失去了这一战场；同样的，当梅隆公司“变卖家产”、在投资管理领域大肆并购之时，其他银行在这一领域的阵地也在缩小，金融价值链的裂变与聚合决定了每个细分领域内的集中度将大幅提高，只有那些最有眼光和胆识的企业才能在这场金融变局中重新寻获最适合自己的新定位，并实现转型的价值。一、美国最古老的银行如何应对金融体系的变迁？1．1纽约银行：百年转型纽约银行，1784年成立，是美国最古老的银行，成立之初，曾独立支撑纽约的商业活动，并为美国交通系统的构建提供了大量资金，成为海运、铁路和地铁系统的主要贷款人。随着整个金融体系的演变，纽约银行一直在努力开拓新业务以适应新的金融环境：1832年公司开始为私人客户提供理财服务；二十世纪初开始提供外汇服务，并进入了证券经纪领域；1922年收购纽约人寿与信托公司，延伸进入保险、信托领域；1933年首次把信托资产投入股票市场，进入投资管理领域；1988年并购IrvingTrust，拓展了证券服务业务……不过，直到上世纪90年代初期，纽约银行仍然是一家以传统银行业务为主的银行，1990年时，利息收入占到总收入的60%左右，并通过收购其他商业银行的分支来拓展业务——1992年收购了巴克莱银行在纽约的62个分支，1993年收购了NationalCommunityBanks的全部分支……进入90年代后半期，纽约银行在传统业务领域的拓展遭遇了新兴金融机构的冲击，公司战略发生重大转变，开始逐步退出存贷款业务，转而集中拓展资产服务和投资管理领域：1995年公司关闭了它在纽约的抵押贷款发放机构并出售了全部的抵押贷款业务组合；1997年出售了信用卡业务；1999年出售了保理融资业务（该业务当年排名全美第二、加拿大第一）；2001~2005年间又减少了41%的非金融企业贷款业务（图（1））；2006年，公司毅然用所有的零售分支（包括338个分支机构、70万零售客户和2000个中小企业客户、130亿存款和90亿资产）与JPMorgan交换公司信托业务1，2007年3月又将合资抵押贷款公司49%股权出售——信贷从银行的主要产品变为其他金融服务的辅助服务，再到全部剥离出售，纽约银行在过去十年间彻底摆脱了传统银行定位。由图（2）可见，纽约银行的净利息收益已从上世纪80年代初的60%下降到2007年的20%，今天，纽约银行的非利息收益占比已显著超过美洲银行等相对传统的综合性大型银行。纽约银行一般企业贷款头寸(十亿美元)020004000600080001000012000140001600018000200001998199920002001200220032004200520062007图（1）纽约银行一般企业贷款头寸1公司信托业务，主要是为企业发行结构性债券产品提供产品设计、资产托管、交易平台、结算估值和风险监控等服务。纽约银行业务收入结构0%20%40%60%80%100%1983198519871989199119931995199719992001200320052007净利息收益非利息收益图（2）纽约银行的非利息收益占比变化美洲银行业务收入结构0%20%40%60%80%100%1983198519871989199119931995199719992001200320052007净利息收益非利息收益图（3）美洲银行的非利息收益占比变化在剥离传统业务的同时，纽约银行在资产和资本市场服务方面进行了大量的并购活动：在过去十年间，公司共进行了90多次并购，全部集中于投资管理和资产服务领域，如：2006年1月收购了AlcentraGroupLimited，一家资产管理公司，3月收购了UrdangCapitalManagement，一家房地产投资公司，6月收购了TDBankNorth，一家债券资产管理机构，10月用零售金融业务换取了JPMorgan的信托业务，12月收购了一家证券服务公司50%股权，2007年7月与以投资管理见长的梅隆公司合并，成为纽约银行梅隆公司……由图（4）~图（11）可见，在1994年时，纽约银行的资产服务、零售银行、批发银行三项业务各自贡献了利润总额的三分之一，但到2004年时资产和资本市场服务业务已占到利润和资产总额的四分之三，传统银行业务仅占四分之一，2005年随着批发银行业务的全面剥离，传统银行业务的比重进一步减少到15%，2006年用零售银行业务与JP摩根交换公司信托业务后，传统银行业务被彻底剥离，美国最古老的银行已经完全转型为一家为其他金融机构、企业客户和富裕个人提供资本市场结算、托管和投资绩效分析的新金融机构了。纽约银行业务收入结构(1994)资产服务,30%批发银行,36%零售银行,35%图（4）纽约银行业务收入结构（1994）纽约银行业务收入结构(2004)托管服务,59%批发银行,16%零售银行,9%金融市场,16%图（5）纽约银行的业务收入结构（2004）纽约银行业务资产结构(2004)托管服务,24%批发银行,18%零售银行,6%金融市场,52%图（6）纽约银行的业务资产结构（2004）纽约银行业务收入结构(2005)资产服务,31%结算服务,16%发行服务,22%现金管理,9%私人银行及资产管理,8%零售银行,15%图（7）纽约银行的业务收入结构（2005）纽约银行业务资产结构(2005)资产服务,40%结算服务,17%发行服务,15%现金管理,12%私人银行及资产管理,2%零售银行,15%图（8）纽约银行的业务资产结构（2005）纽约银行业务收入结构(2006)资产服务,32%结算服务,21%发行服务,30%现金管理,7%私人银行及资产管理,9%图（9）纽约银行的业务收入结构（2006）纽约银行业务资产结构(2006)资产服务,47%结算服务,17%发行服务,19%现金管理,14%私人银行及资产管理,3%图（10）纽约银行的业务资产结构（2006）纽约银行业务收入结构转型0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1994199519961997199819992000200120022003200420052006资产和资本市场服务批发银行零售银行图（11）纽约银行业务收入结构的变迁1．2纽约银行：最古老的银行，最前沿的业务今天的纽约银行梅隆公司，费用等中间收益成为主要的盈利模式（占总收益的80%）——围绕资本市场和金融机构，公司业务已演化为两大部门：投资管理和机构服务。其中，投资管理部门又具体分为资产管理和财富管理两项子业务，机构服务部门具体分为资产服务、发行服务、结算服务和现金管理四项子业务，为金融机构、高端客户和企业客户提供投资管理、私人银行、资产托管、证券托管、证券结算、证券经纪、证券化打包、投资绩效分析、第三方抵押、融资融券、现金管理等多项服务（表（1））。目前，纽约银行梅隆公司总收益中的30%来自于投资管理，11%来自于结算服务，27%来自于发行服务、15%来自于现金管理、16%来自于投资管理（图（12））；在资产方面，资产服务占用了24%的资产，结算服务21%、发行服务9%、现金管理25%、投资管理21%（图（13））。表（1）纽约银行梅隆公司部门结构部门子部门收益来源资产管理机构投资人的资产管理费业绩表现提成基金分销和后续服务费投资管理部财富管理高端客户的财富管理费资产服务机构托管费证券经纪费融资融券费汇兑服务费发行服务公司信托发行服务费存款凭证发行服务费企业年金托管费股东托管服务费结算服务证券经纪费咨询服务费电子交易费现金管理全球支付服务费营运资金安排机构服务部金融机构融资备注：·资产服务：包括资产托管、证券托管、对衍生品的每日估值报告及MarginCall、第三方融券、第三方抵押、信用审核、汇兑、投资绩效考评、独立研究报告等服务，服务对象主要为金融机构；·发行服务：为股票、债券、ADR、结构性产品、信托计划、企业年金等提供发行托管和交易结构设计服务，客户包括政府机构、金融机构和企业客户；·结算服务：证券经纪和结算服务，客户为金融机构和独立投资人；·现金管理：现金管理、转帐支付、流动性管理，以及为部分金融客户提供融资服务。表（2）纽约银行梅隆公司的收入结构数值比例200720062005200720062005资产服务23501401126719%20%21%发行服务156089563913%13%11%清算服务11921248124210%18%21%证券服务费51023544314842%52%52%财富和资产管理财富管理142353512%8%资产管理637105%0%206054545517%8%8%投资业绩提成933591%1%0%汇兑和其他交易服务费7864153797%6%6%现金管理服务费3482092063%3%3%融资服务费2162502822%4%5%分销服务212652%0%0%投资收益149160901%2%1%证券收益-201222-2%0%0%其他2661731192%3%2%总费用收益96685349471580%78%78%费用/总收益80%78%78%备注：投资收益，主要指私人股权基金和种子基金投资收益纽约梅隆银行业务收入结构(2007)资产服务,30%结算服务,11%发行服务,27%现金管理,15%私人银行及资产管理,16%图（12）纽约梅隆银行的业务收入结构（2007）纽约梅隆银行业务资产结构(2007)资产服务,24%结算服务,21%发行服务,9%现金管理,25%私人银行及资产管理,21%图（13）纽约梅隆银行的业务资产结构（2007）经过百年的演化和过去十年的激变，纽约银行已从一家传统银行变身为一家专业化银行，它为金融机构和其他高端客户提供以资本市场为核心的托管、结算等资产服务——不同于传统银行致力于间接融资服务，纽约银行的所有业务都是围绕资本市场展开的，但与证券公司和投资银行又不同，纽约银行在努力发展托管、结算等“银行”更擅长的业务。目前，纽约银行梅隆公司的托管资产总额达到23万亿美元，管理资产总额达到1.1万亿美元，是全球第13大资产管理机构，全美第9大、欧洲第7大资产管理机构，是全美前十大财富管理机构；在资产服务方面，纽约银行梅隆公司是全美最大的基金托管人之一，全球最大的基金服务商之一，是全球最大的证券发行托管人，全球最大的第三方抵押资产管理机构，全球最大的投资管理人绩效分析公司；是美国最大的国债和存款凭证的融券商，是美国第三大