1绩效管理基础知识2绩效管理的定义什么是绩效管理?绩效管理是企业的利润管理,是一个完整的系统,在这个系统中,管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,管理者帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。3绩效管理原则绩效指导绩效评估绩效回报绩效计划•绩效考核同人才发展与培养相结合原则•直线经理指导原则•团队绩效高于个人绩效原则•结果与过程并重原则•强制分布原则•绩效指标与战略目标匹配原则•业态区别原则•绩效同薪酬挂钩原则•差异化原则•末尾淘汰原则绩效管理原则与绩效管理循环的对应关系。4绩效管理作用•对什么样的员工进行激励,激励多少,绩效考核指标提供了客观的依据•帮助员工确定其工作的重心是什么,有利于员工专注注意力,致力于对公司绩效最有帮助的工作•各级管理者可以利用及时准确的绩效信息,作出科学的决策•“强调业绩指向,重视执行成效”,既是绩效管理的要点,也是新的企业文化所注重的核心价值之一•把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据实时监控绩效状况并支持决策为员工指明工作努力的方向绩效管理体系的核心作用紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。52.1.1艾普推行绩效管理目的构建新的绩效管理体系,提升组织的绩效并形成一个以绩效为导向的文化。将组织的目标与员工的个人目标联系起来定义和沟通对员工的期望;为优秀员工的绩效表现提供展示舞台推动企业战略的实施62.1.4艾普绩效管理体系运作框架绩效监控与指导绩效考核绩效回报绩效指标与目标设定公司目标与行动计划部门目标与行动计划绩效计划制订月度/年度的绩效计划沟通指导公司战略规划与目标岗位目标7绩效管理的组织架构绩效管理组织架构主要由中高层组成,上下层级间是领导与被领导的关系。岗位组织架构组长副组长组员艾普绩效管理委员会L公司战略目标的最终审批;2相关绩效管理计划的审批;3对绩效管理实施过程中的重大问题进行决策和审批,如战略调整决议、绩效考核中重大问题以及由绩效引发的重大管理问题等;4监控绩效管理在公司的落实5绩效管理重要行政文件的审批;6给予绩效管理实施其他必要的支持;L协助进行公司战略目标的最终审批;2相关绩效管理计划的审批;3监控绩效管理工作进程,定期了解实施进展状况,对授权范围内的重大问题进行审批决策;4权限范围内绩效管理行政文件的审批;L相关绩效管理计划的审核;2协助进行公司战略目标的最终确定和审批;3组织部门落实会议相关决议。4指导监督绩效管理在部门的实施;8绩效管理计划审批权限表审批人事项总经理副总经理部门负责人艾普关键战略指标的确定√公司绩效管理计划√部门绩效管理计划√部门员工KPI√9艾普绩效管理运作机制公司绩效管理会议部门绩效管理会议公司绩效管理会议部门绩效管理会议月度月度季度为保证绩效管理目标的最终达成,必须对绩效管理实施过程中的进度、遇到的问题作定期地检讨、对照,并形成相应的调整方案,“绩效管理会议”就是为了达到这样的管理目的。季度102.1.6艾普绩效目标分解流程公司目标部门目标员工目标112.1.8绩效相关表格:绩效计划表表1O(目的)G(目标)S(战略)M(衡量)1、1.1.5分4分3分2分1分计算方法/简要说明数据来源评分标准财务类流程类客户类学习成长类评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数xxxxxxxxxxxxxxxx?xxxxxxXXXxxxxxXXXxxxxxxXXXxxxxxXXXXXXXXXxxxxxxxxxxxxxxxXXXxxxxxxxxxxxxxxxXXXxxxxxxxxxxxxxxxXXXxxxxxxxxxxxxxxxXXXxxxxxxxxxxxxxxxXXXxxxxxxxxxxxxxxxXXXxxxXXXxXXXxxxxxxxxxxxxxxxxxXXXxxxxxxXXXxxxxxxXXXxxxxxxXXXxxxxxxXXXxxxxxxXXXxxxxxxxxxxxxXXXxxxxxXXXxxxxXXXxxxxxXXXxxxxXXXxxxxXXXxxxxxXXXxxxxxXXXxxxXXX行动计划负责人优先级别20052月1月3月90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下得分计算方法/简要说明评分标准数据来源评估指标权重系数12艾普绩效管理选用的工具OGSM工作主计划平衡计分卡(BSC)岗位KPI成绩卡绩效工具公司各部门√√√√√√√√各岗位13OGSM—公司及部门层级适用明确业务单元的定位、目标、战略以及衡量标准“定位子”14OGSMOGSM是一种战略管理工具,通过它我们可以掌握:-本部门的定位(O)-本部门的目标(G)-实现本部门目标的主要手段(S)-衡量本部门目标实现的指标(M)主要是帮助各部门理清思路、明确工作与目标之间的逻辑关系15OGSM外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures16O:目的(Objectives)▲对公司而言,是指公司的定位,需要达成什么,或者指工作的方向。▲对于部门而言,则是该部门存在的意义或价值比如:成为全球第一流的日用消费品公司(雅芳)。成为全球最好的日用消费品和服务公司(宝洁)。17G:目标(Goals)通过G来说明实现目的(O)要达到的效果对目的按阶段或项目进行分解制定目标应遵循SMART原则。18制定G-目标时SMART原则原则正确做法错误做法具体的Specific•切中目标•适度细化•随情境变化•抽象的•未细化的•复制其他情境中的指标可衡量的Measurable•可以量化的•数据或信息具有可得性•主管判断•数据或信息无从获得可实现的Attainable•在付出努力的情况下可以实现•在适度的时限内可以实现•过高或过低的目标•期间过长结果导向的Result-oriented•所产出的工作成果•对公司有价值的•没有成果产出•对公司没有价值有时限的Time-bound•关注效率,使用时间单位•规定完成关键绩效指标的具体时间•不考虑时效•模糊的时间概念多19S:策略(Strategies)策略是指怎样达到目标,通常包括:所用工具,核心事务,以及通往成功的关键点。--我们怎样赢得竞争优势;--一套选择,包括我们将不去做的事;--通常指1-3年的时间;--策略必须能支撑目标的实现。--我们如何配置能力资源以推行业务策略?▲策略不能太多,太多就会失去重心,分散资源,因此要有所选择。通常限定在5个或更少。20超过成都长宽,成为成都二级运营商的领头羊设定策略目标释例目的(O)策略(S)目标(G)1、客户的保留和增长。2、网络质量的提升。3、提升客户满意度。4、加强员工培训,提高员工素质,建立一支高绩效团队。1、2007年,销售收入达到XX万元.2、实现用户覆盖20万户、实现在网用户3.5万户3、按计划、分步骤的参与新社区的宽带建设,并完成三网融合的社区试点工作。21M:衡量(Measures)怎样衡量策略是否成功,是一系列可衡量的指标。衡量指标应该是明确的,可衡量的,可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。22制作OGSM的规范与要求:清晰的战略定位,与公司战略保持一致G控制在3个左右(结果性指标)S控制在5个,是主要策略的描述M控制在8个,可衡量用WORD文档制作23制作OGSM的要点提示:在公司S中分解和寻找本部门的O确定G时注意与O的结合(G是O的数量化说明、分解)S不是日常工作的堆积,选择最核心的几个能直接支持O实现的策略或行动设计上述指标时,可将所有选项一一列出,然后按20/80的原则选择最核心的指标24平衡计分卡(BSC)-公司及部门层级使用平衡记分卡是从四个方面全面的考察企业,这四个方面是财务、客户、内部运营流程和学习创新。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。将战略落实到具体的指标上.秤杆子25平衡计分卡(BSC)▲是项战略管理工具。1、财务指标和非财务指标之间的平衡财务指标(销售收入利润)非财务指标(营销策略有效性客户满意度)2、短期目标和长期目标之间的平衡年度计划长期战略规划26平衡计分卡(BSC)如果企业原预定的营业收入为100毛利是20,现在经理人的绩效是营业收入120,毛利30,那么就是说营业收入多20%毛利多50%,企业是否该奖励经理人?27平衡记分卡四个层面的支持关系企业文化建设提高销售收入客户的保留和增长网络质量的提升内部管理与执行效率提高市场影响力培训和开发增加利润学习成长内部运营角度客户角度财务角度战略地图28BSC外在表现形式XXX公司/部门二00七年BSC评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数计算方法/简要说明评分标准数据来源1…1财务客户内部流程学习与成长29部门BSC制定流程沟通与审批确定有关信息确定考核指标找到关键领域与关键战略•以BSC为导向•以SMART原则为方法•充分考虑关键业务与管理流程•明确内外部客户关系•确定指标名称•以部门OGSM为前提•以部门年度目标为依据•以帕雷托原则为方法(80/20)•确定计算方式•设计评分区间•界定资料来源•各类指标相对权重•考核频率•与主管领导沟通•与人力资源部沟通•与相关部门沟通•报上级审批30BSC制作要点提示:BSC的指标要能支撑到G的实现,即BSC是G的分解设计指标时,不要为考核而设计指标(支持战略实现)注意与公司指标的衔接注意指标的可控性(实现的可能性、考核的可能性)31BSC的外在形式XXX部门二00七年BSC评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数计算方法/简要说明评分标准数据来源1…1财务客户内部流程学习与成长32工作主计划-公司及部门层级使用明确实现战略的可实施关键行动“找路子”33是在部门内部确定支持目标达成并与策略紧密联系的具体工作任务的工具。工作主计划34工作主计划制作要点提示:紧扣S考虑工作主计划工作主计划的结果要能支持到S的实现工作主计划是过程监控工具,注意每个计划的成果与时间性注意部门对工作的可控性设计计划时,可将所有选项一一列出,然后按20/80的原则选择最核心的计划35工作主计划制作要点:1.制定实现业务目标的主行动计划2.对主行动计划的内容进行行动分解3.制定各个子行动计划的负责人4.确定各个行动计划的完成时间5.同上级领导讨论主计划6.跟踪主计划完成情况36制作工作主计划的规范与要求:按照“s”进行细化,能够看出清晰的工作设想和思路细化的措施尽量用时间、频率等限定时间安排科学,合理责任人清晰格式的要求-excel模版-重要性为H\M\L-S为蓝色字体,斜体,加粗-分解退后一格,黑色37举例:XX部07年工作主计划1、完善部门内部制度建设XXX4月底完成部门制度(部门工作手册)的修改工作并提交送审HXXX2、加强部门的组织管理和队伍建设,提高员工的工作效率和绩效XXX形成规模与公司发展相适应的分工合理的工程造价监控管理专业队伍(按定编42人)HXXX主管级人员及员工的工作技能培训达到至少每年一次(需要公司的支持)MXXX每两个月召开一次部门全体员工会议,每次时间约2天,其中内部制度培训时间不少于4小时;MXXX3、规范项目公司工程造价管理工作,根据需要完善有关实施细则;加强与集团公司、各部门、各项目公司的沟通与配合。XXX规范项目公司工程造价管理工作,根据需要完善有关实施细则;HXXX积极参加集团公司、项目公司的工作(程)会议。参加项目公司的工程会议每月不少于一次,与各项目公司的沟通频率每月不少于一次MXXX4、对工程造价计价方式进行改进,逐步推行工程造价采用工程量清单计价方式。MXXX5.通过建立专业信息库,并测算各地各项工程成本水平,从而形成合理的《工程成本控制标