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1北京燃气能源发展有限公司外地管理人员管理办法（暂行）第一章总则第一条为更好推动外地项目发展，规范外地管理人员的管理关系和有关权利义务，统一公司外地管理人员的管理政策，为其提供良好的支持和保障，确保外地项目人员能够全力以赴投入项目发展工作，根据《中华人员共和国公司法》等有关法规要求，结合公司实际，特制定本办法。第二条本办法所称外地管理人员是指：因公司对外投资法定要求或投资合同约定而形成的由公司以股东身份向子公司推荐的各类管理人员，根据外地项目发展由能源公司委派、推荐或当地招聘的负责项目区域开发的项目管理人员，或负责外地办事处管理事宜的各类管理人员统称外地管理人员。第三条本办法适用于能源公司所有外地项目管理人员。第二章外地管理人员工作原则和条件第四条外地管理人员的工作必须熟悉并能够贯彻执行国家及区域有关法律、法规和能源公司规章制度，坚决执行能源公司的业务发展战略，并坚持以下原则：2（一）任人唯贤、德才兼备原则；（二）群众公认、注重实绩原则；（三）公开、平等、竞争、择优原则；（四）分类管理，突出重点的原则：基于兼职和专职人员的职责、作用不同，采取专职、兼职人员分类管理，同时对专职外派人员实施重点管理。；（五）完善考核、激励与约束机制相结合原则。第五条外地管理人员代表能源公司履行公司的职责、负责经营和管理项目，并应符合以下条件：（一）拥护党的路线、方针、政策，忠实执行能源公司战略决策和经营决策要求，自觉维护能源公司利益，有强烈的事业心和责任感；（二）熟悉项目开发、投资风险分析的相关规定和开发流程；（三）思想作风正派、求真务实、原则性强，遵纪守法、廉洁自律；（四）外派人员任职资格：1、具有本科以上学历（燃气、工程、电气、自动化、市场营销等专业），身体健康，能坚持正常工作；2、具有6年以上工作经验，3年以上管理经验；3、熟悉公司经营相关行业务知识；熟悉履行其职责所应具备的相关管理、投融资、法律、财务、项目管理知识；4、具备较强的目标设定能力、计划能力，具备一定的组织能力、领导能力、决策能力、适应能力；具备较强的口头表达能力，文字表3达能力；（六）了解三联供系统生产运行的规章制度、法规、规范；熟悉分布式能源技术方案编制，具备一定的三联供系统专业知识；（七）无《公司法》等法律、法规规定的禁止担任项目管理人员的情形。第三章外地管理人员工作职责第六条外派控股子公司总经理对下属控股子公司董事会负责，按照子公司章程规定履行职责；按规定履行对公司信息通报职责。第七条外地管理人员的职责主要包括：（一）参与制定公司外部市场发展战略，了解外地市场竞争对手，根据外地市场环境制定本区域市场拓展策略；（二）根据年度外部市场开发计划进行项目开发工作；（三）负责做好外部宣传、媒体接待及公关工作，包括与当地政府机关、大型企业的沟通与联系，并对区域市场拓展情况进行资源整合；（四）负责与当地政府进行沟通联系，了解当地政策法规及手续办理相关流程，适当参与并引导当地能源政策的出台。（五）负责组织、参与外部市场开发的相关培训；（六）负责外部项目的协调工作；促成项目的落地，并对项目前期手续进行协调；（七）定期向公司总部进行业务拓展情况汇报，并编写项目拓展4分析报告；（八）协助提出用户发展重点项目的基本建设需求；（九）负责项目信息收集、初步判定项目投资可行性分析；自行或委托咨询单位编制技术方案，项目总投资一亿以下技术方案的审核可交予能源公司方案委员会进行审核或直接委托外部咨询单位进行审核，自行组织项目框架协议、组织投资决策、组织合同谈判和签署投资及供能协议；（十）负责办理项目实施过程中环评、能评、并网、立项和示范项目等手续；（十一）负责组织框架协议、投资协议、供能合同的评审并形成评审意见；（十二）负责项目决策文件的编制与汇总。（十三）完成领导交办的其它临时性工作。第四章管理模式第八条投资管理部负责外地管理人员的业务管理、信息沟通及重大项目的议题审核和报告等工作。第九条外地管理人员原则上与能源公司建立劳动关系；第十条外地项目遇有重大事项、议题需召开总经理办公会会进行决策时，管理人员应提前5个工作日将有关事项、议题报告能源公司投资管理部（应提交书面报告，并附相关材料和个人意见）。投资管理部依照程序向能源公司经理办公会报告，便于能源公司对有关问5题及时介入并提出有关意见。第十一条外地管理人员有下列情况之一者，通过能源公司总经理办公会履行法定程序予以免职或解聘。（一）任期届满或本人自愿要求辞职；（二）由于经营决策失误，给公司造成较大损失；（三）不履行职责或重大事项不请示报告，造成较大损失；（四）违反公司章程的规定或未经公司同意，与本公司订立合同或者进行交易；（五）未经公司同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与公司同类的业务；（六）接受他人与公司交易的佣金归为己有；（七）擅自披露公司秘密；（八）违反对公司忠实义务的其他行为；（九）严重违反国家法律、法规以及出现其他应予以免职或解聘情况的。第十二条建立外地人员定期报告制度(一)外派子公司经理人员和财务人员应参加公司举办的相关经营分析会，汇报所在企业经营计划的完成情况和财务状况，分析企业经营管理中存在的问题并提出解决办法。(二)下列事项外派人员（同一企业多名外派管理人员的，可根据实际分工确定具体的责任人）应及时向公司领导和公司指定的责任部门提交相关材料：61、任职企业的董事会、监事会决议、会议纪要；2、任职企业因违法、违反公司章程或重大经营失误造成公司重大损失或危及公司资产安全的情况；3、任职企业发生重大安全事故或人员伤亡情况；4、任职企业的机构设置、定岗定编、中层管理人员的任免及其它重要文件等。(三)重要事项汇报：下列事项属企业经营发展的重要事项，外派子公司经营管理人员（同一企业多人可委托1人）应提前20天以书面形式向该子公司的外派董事、报告，重大事项包括：1、上列第（四）款所列重大事项；2、人民币2万元（不含2万元）以上向社会团体或管理单位等提供的各类捐款、赞助；3、年度经营计划、投资计划部分项目的变更、人民币2万元以上股东权益损失、人民币5万元以上固定资产处置；4、任职企业因违法或经营决策等原因造成的较大失误或危及公司资产安全的情况；5、任职企业发生重大安全、质量事故或人员伤亡情况；6、其他重要事项。第十三条建立外地管理人员定期述职制度。派驻外地的管理人员应按期向能源公司述职，每年不少于一次。述职内容主要包括：（一）所在区域项目有关重大事项的情况。7（二）贯彻落实能源公司战略意图和经营决策的情况。（三）所在区域完成能源公司下达的年度经营计划指标的情况。（四）本人履职和工作业绩情况。（五）对所在项目存在问题的分析情况及对策建议。第十四条能源公司各职能部门负责按职责分工将能源公司的主要经营成果、企业管理动态、发展战略、规划和制度修订以及其他重大事项等信息及时通告派驻外地管理人员；外地管理人员除定期述职以外应向能源公司及时请示汇报的其他事项，由主责部室负责报送公司经理办公会审议。第十五条公司与下属子公司最直接相关的各专业管理部门、担任下属子公司董事会成员的公司领导和专业管理人员将共同对外派管理人员提供指导与支持。(一)公司投资管理部根据公司整体战略规划要求，协助、支持外派管理人员把握子公司业务发展方向和策略；(二)公司运营管理部从公司日常运营上对外派管理人员提供支持，指出运营问题，根据其需要帮助其建立、推行新的管理方式，提供其有效的管理工具，促进子公司业绩改善。(三)财务部负责指导、支持外派人员建设完善内部控制体系。(四)综合办公室为子公司选择合适的人力资源管理政策提供支持，建立下属子公司企业档案，并对其实行动态管理。企业档案主要包括：公司成文的批文、验资报告、合同、章程和公司运作中的有关文件资料。建档所需资料由外派管理人员提供，同一企业有两名以上8外派管理人员时，应指定一人负责资料的收集提供。第十六条对于派外地管理人员，能源公司在工作和生活方面将给予一定的支持和保障，主要包括：(一)组织相关业务的系统培训；(二)能源公司在当地安排住房，保证外地管理人员的居住条件。第五章外地管理人员授权范围第十七条作为公司委派的外地管理人员是外地区域项目的主要负责人，对管辖区域范围内的人员具有总体的管理调配权。第十八条组建外地项目部，选派外地项目负责人,主持项目部日常管理工作。第十九条严格执行国家有关法律、法规及各级建设主管部门和公司的各项规章管理制度，对违反国家（或行业）有关规范、标准、规程及强制性标准条文的行为予以纠正。第二十条外地管理人员作为区域的第一责任人，对项目开发及落地的管理工作负责。第二十一条根据业务需要可建议与相关投资单位、咨询设计单位、设备供应商以及其他公司建立战略合作意向，协助项目开发建设。第六章考核、激励与约束第二十二条外地管理人员的薪酬福利(一)薪酬福利的确定9外派子公司中高层经营管理人员的薪酬福利待遇统一由子公司基于市场情况和企业承受能力决定，按照子公司的薪酬福利待遇政策执行。(二)薪酬福利的发放1、外派子公司的中高层管理人员的薪酬福利原则上统一由子公司直接发放给当事人。2、公司根据实际，出于管理的需要，可以在合法的范围内要求参股子公司把外派人员享有的工资现金收入及需要用现金支付的福利保险等汇到公司指定账户上，由公司人力资源部向外派人员统一发放。(三)补贴1、异地补贴：被派出到北京以外子公司常驻工作的外派管理人员，公司给予异地补贴，异地补贴数额由公司总经理办公会决定；2、经营管理补贴：为了鼓励公司人才的有序流动，以便管理经验的输出、后备高级管理人才的培养，公司可以基于市场薪酬状况以及公司的薪酬水平，在公司薪酬水平明显高于外派岗位的薪酬水平情况下，给予外派子公司的高层管理人员以经营管理补贴。经营管理补贴＝经营管理补贴基数×派驻企业经营管理难度系数×职务系数派驻企业经营管理难度系数＝∑（企业经营管理难度各项系数×权重）控股子公司总经理：包括在下属控股子公司工作的业绩状况指10标、向公司信息通报职责履行情况、能力素质（参见附录四、五），业绩指标由公司根据对各子公司的业绩要求确定。参股子公司高层管理人员：包括在下属子公司工作的考核指标（由下属参股子公司总经理确定）、向公司重大信息汇报工作的考核指标、能力素质指标（参见附录）。第二十三条外地管理人员的考核纳入能源公司现有考核体系，由能源公司统一组织实施。考核工作由综合办公室牵头，会同业务发展部、投资管理部等部门组成综合考评组进行。第二十四条对外地人员的考核主要包括五方面内容：一是所在区域项目指标完成情况；二是所在区域当期生产经营指标完成情况；三是执行月报表、季小结、年度述职要求的情况；四是按照本办法所规定的执行重大事项及时报告和建议的情况；五是完成其他工作的情况。第二十五条考核结果向公司总办会进行报告对被考核者做出最终评价意见，并向被考核者反馈。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。对于业绩突出评为优秀的人员给与奖励；对于基本称职人员要明确指出存在不足，并限期改正；对于不称职人员提出改派意见，按照法定程序进行调整。具体考核办法参见《外地管理人员考核管理办法》。第二十六条建立外地管理人员业绩档案。考核结果计入本人业绩档案，作为晋升、续聘、解聘和奖惩的依据。11第二十七条建立外地管理人员激励与约束机制。对外地管理人员的激励要遵循维护集团公司权益和提高公司经营业绩相一致的原则，效率优先、兼顾公平。第二十八条有下列情形之一的，应当进行奖励：(一)认真执行能源公司决策，维护能源公司权益，取得显著效果；(二)公司经济效益显著，投资回报率高；(三)超额完成公司当年主要经济指标和主要工作任务；(四)年度考核评定为优秀；(五)做出其它突出贡献的。第二十九条外地管理人员有下列情形之一者，区别责任大小、情节轻重给予处罚：(一)未贯彻能源公司决策和决定，给能源公司权益造成重大损失；(二)未完成公司业务责任目标；(三)管理不到位出现重大安全责任事故；(四)年度、任期考核被评定为不称职；(五)违反国家法律、法规、财经纪律和其它有关规定的。第三十条外派高层管理