物流概论供应链

本次课主要内容221世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等第一节供应链的基本概念一、供应链的定义二、供应链的产生三、供应链管理的发展阶段四、供应链管理的发展趋势45一、供应链的定义•供应链(SupplyChain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。供应商零件生产商制造商仓储和配送中心零售商消费者物料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理6•供应链的特征企业间的集成化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链结构复杂性；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变供应链网络结构的交叉性；面向用户需求规划供应链；结点企业间存在供需关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化依靠网络化技术共享信息。汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产13二、供应链的产生•传统纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额↔牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端•增加企业的投资负担；•丧失市场开发的时机；•从事不擅长业务活动；•每项业务都直接面临众多竞争对手；•……?管理思想与组织模式的转变14•横向合作联盟的运作模式80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮•将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；•自己集中资源发展核心能力；•通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。•纵向一体化横向一体化VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全分散网络化制造封闭式开放式的设计、开发与生产供应链管理——横向合作联盟的代表15•企业运作模式变革——供应链管理产生供应链•快速反应•供应具有柔性•顾客化定制生产•与最终需求同步生产•控制供应链流程•集成的合作伙伴能力•全面应用电子商务•并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)•推动式系统•根据需求订购物料•减少安全和周转库存•MPS依赖于相关订货计划和可靠的预测•通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应•消除浪费•库存,在制品占用最小•成本在供应链上透明•多技能员工•减少工件排队•调整转换时间很短•多品种小批量生产•每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)•拉动式系统•来自最终用户的固定需求量•生产能力与需求匹配•固定的生产协作单位•柔性的制造系统•经济生产批量很小•供应商提前期很短三、供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动20四、供应链管理的发展趋势•由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。电子化供应链电子供应链是指应用电子信息技术在客户、厂商其他贸易伙伴之间进行商务活动，以提升服务品质、降低成本、开辟增加股票价值的新渠道。全球化供应链全球化供应链是指在全球范围内组合供应链，它要求以全球化的视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。21敏捷化供应链在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。绿色化供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。第二节供应链管理的内涵一、供应链管理的概念二、供应链管理的理念三、供应链管理关键决策四、供应链管理的范围2223一、供应链管理的概念•借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。把供应链中所有结点企业看作一个有机整体；采用合作共盟的思想和方法，而不是简单的连接；不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统；供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动:“从需求市场到供应市场”而不是传统“从采购到销售”。24二、供应链管理的理念纵向一体化横向一体化单一的面向职能管理面向供应链的过程管理产品管理顾客管理单纯重视物质管理既重注物质管理又注重信息管理企业间的交易管理长期的战略性联盟管理简单的多元化经营核心竞争力管理重视实有资源管理虚拟资源的运用所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。25三、供应链管理关键决策供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程应进行何程度的集成管理1.谁是供应链关键成员→应联结谁的流程2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结产品开发业务流程供应链组织需求效率供需协调论资源整合论劳动分工论•JIT/LP•MRPII/ERP/TOC•TQM、BPR、VMI•……协调与合作26四、供应链管理的范围按照运作管理的可视性(或范围)分为四类：1.企业内部物流链管理企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；关注企业内部资源的调配，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调。订单管理生产管理库存管理采购管理市场预测售后服务销售/分销质量控制供应链管理、优化、决策、计划、执行财务管理、成本控制人力资源管理信息集成272.上下游供需关系管理实现上下游企业的有效供需协调结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元企业内部供应信息/工作流/增值流需求信息/订单流/资金流…资金流出生产运营与控制(工作流/资金流)资金流入供应市场需求市场车间1车间2车间n扩展型企业28•扩展企业的定义一个概念性的组织单元或系统，它考虑一个产品制造中的所有参加者。扩展企业的意义在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合，极大地丰富利用供应链合作伙伴的专家技能和知识以增进新产品设计的机会。紧密合作实现最大化的利润分配•扩展企业模型工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户供应管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制基本思想：•横向思维↔战略联盟↔资源扩展共享•核心能力↔竞争性合作•用户驱动↔同步化运作↔群体与工作流293.动态联盟供应链管理•动态企业联盟(或虚拟企业)在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企业相互联合形成的合作组织；通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。关键业务改善集成解决方案新的业务过程产品开发生产有效配送/分销业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作市场策略和客户服务订单管理和执行产品补货、销售/服务可选择的渠道产品市场分析分销链响应销售策略资源获取策略配送中心零件供应商客户制造商分销商销售商门店销售数据处理客户信息收集在质量、成本和效率等方面的改善→收入、利润的增长原材料零部件产品匹配原料供应商产品联合开发304.全球网络供应链管理生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。原材料原材料零部件零部件元件组装分包组装生产配置装配半成品配套作业DC1DC2DC3DC4产品配送客户1客户2客户n材料原件半成品最终装配配送中心全球客户⁞第三节供应链管理的内容一、物流网络职能管理二、物流信息流的管理三、供应链的流程管理3132•可以归结为:对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。正向供应链供应链网络规划•物流网络设计•业务流程设计•合作伙伴选择•合作关系管理回收与拆卸采购与供应运输与配送分销与需求生产作业仓储与库存零件再造材料再生供应链集成化组织与绩效评价基于Internet的全球信息网络集成与共享信息网络企业资源计划计划与控制系统集成的同步性计划与控制生产管理仓储管理运输与配送包装方式库存管理装卸搬运33一、物流网络职能管理创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同步化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。二、物流信息流的管理收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。34三、供应链的流程管理七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理(全球供应链论坛GlobalSupplyChainForum)供应链业务流程客户关系与客户服务管理退货和废旧回收逆向物流需求/供给管理订单执行管理生产流管理采购和供应商关系管理产品开发与面市化信息流制造商产品流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户35•供应链关系的管理客户关系管理（CRM）•改善与顾客的关系•最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（SRM）•致力于改善与供应链上游供应商的关系•实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度36第四节供应链运作模式一、竞争的优势与运作模式二、推动式与拉动式供应链三、集中性与分散性供应链四、精细化与敏捷化供应链五、定制化供应链37一、竞争优势与运作模式一、影响竞争优势的因素•成本低廉性•质量可靠性•应变灵活性•交货时间短•定制程度高•资源环保性竞争优势举例：•成本低？•差异化？•反应快？W-mart：成本Dell：合理价位提供个人