金融危机下

金融危机下，企业应采用何种薪酬体系【摘要】全球金融危机导致的经济“严冬”,使得企业不得不重新审视现采用的薪酬体系。现国际上流行的三种薪酬体系各有优缺点。企业应根据自身特点及特殊的外部环境来调整自身薪酬体系,确保企业顺利度过“寒冬”。【关键词】金融危机;职位薪酬;技能薪酬;能力薪酬;比较分析【Abstract】Theeconomicdepressioncausedbytheglobalfinancialcrisis,whichmadecompanieshavetoreconsiderthesalarysystem.Nowadays,threeinternationalpopularsalarysystemhavetheirownadvantagesanddisadvantages.Companiesshouldbebasedontheirowncharacteristicsandspecialexternalenvironmenttoadjustitssalarysystemtopullthroughthe“economicwinter”successfully.【Keywords】financialcrisis;job-basedpay;skill-basedpay;competency-basedpay;compareandanalysis美国金融危机使全球经济滑入“严冬”。危机的到来,使很多企业处于发展中的低谷:销售额下降,利润大幅度下降,财务状况恶化等。而此时,薪酬更是吸引人才最为重要的环节;薪酬管理成为企业管理系统中最复杂,最敏感的核心领域,同时又是人力资源管理中的难点。由于各个企业的情况千差万别,所以企业必须结合自己的特点去探索适合自己的薪酬管理模式。一般来讲,薪酬体系尤其是工资体系是企业薪酬制度的基础。现国际上流行三种基本薪酬体系:职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。企业可根据自身状况和所处环境进行选择或组合。现对该三种薪酬体系分析如下:1职位薪酬体系分析1.1职位薪酬概念[1]职位薪酬体系是指根据员工在生产过程中的不同职位的工作难度、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件,对职位价值做出客观的评价,然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就能得到什么样的薪酬,关注的是工作的“产出”。1.2职位薪酬体系设计步骤:工作分析→职位说明书→职位评价→职位结构。职位评价是职位薪酬体系设计最为关键的环节。职位评价(岗位评价或工作评价)[1]是根据职位对达成组织目标所做出的贡献大小和员工所承担的职位的相对价值等因素来决定一项工作与其他工作的相对价值,实现同工同酬目标。它把劳动者的负荷和紧张程度抽象化,把职位系统化(人-机-环境),使职位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。如表1[1]美国的《国民职位评价方案》一般人员的薪酬要素不同等级的点值。1.3职位薪酬体系发展趋势[1]主要体现在外部导向性和战略导向性。外部导向性:首先考虑是按照市场水平定薪酬,然后再试图建立每一种职位内部公平性。战略导向性:根据职位对企业经营战略实现的贡献活价值来确定职位的薪酬水平。战略性的职位评价意味着对于组织战略(客户、利润、新产品或服务、质量等)有着积极影响的那些职位有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。有助于员工的努力集中在那些与企业有效经营有着直接关系的要素上。1.4职位薪酬体系的优缺点:(1)优点[1]①职位评价的突出优点,是以每个职位在单位整个工作中的相对重要性来确定其薪酬标准,并能保证同工同酬原则的实现。②工资结构体现公平性并且简单,员工易于接受。③管理成本低,晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。(2)缺点[1]①由于薪酬与职位直接挂钩,当员工晋升无望时,他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来水平,会使员工的工作积极性受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象。②职位评价带有某种程度的主观性,制定的薪酬缺乏完全客观性和公正性。③职位评价具有适应基本稳定的企业组织的内在特征。如果企业组织结构不断变化,每个岗位的工作内容不断调整,就难以引进和应用职位评价。同时,职位薪酬体系只考虑职位本身的因素,很少考虑人的因素。2技能薪酬体系分析2.1技能薪酬概念[1]是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬决定体系的一个共同特征是,员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能而不是与职位联系在一起的。技能薪酬体系以“投入”为关注点,组织更多的是依据员工所拥有的相关工作技能来支付报酬,并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者已有技能的改善。技能薪酬体系也是能本思想的体现。该种薪酬方案广泛应用于蓝领员工,因为这些岗位工作可以具体量化,并衡量工作中所需的技术比较容易。2.2技能薪酬体系设计步骤[2]工作任务分析→技能等级的界定与定价→员工技能分析→技能薪酬体系确立技能等级定价是技能薪酬体系设计中非常重要的一步。特别强调的是,在技能定价是需要遵循的一个重要原则是:组织必须确保某职位的任职者在全部具备完成该职位所需要的各项技能以后才能获得本职位的市场薪酬水平。企业在这个原则的基础上确定技能模块的相对价值。按照技能模块(技能、活动或行为的集合)定价,形成的薪酬结构如图1所示[1]。即不同类型的员工掌握不同模块的技能,而掌握不同模块的技能也可以获得相应的薪酬定价。员工通过掌握的技能模块额增加来获得薪酬水平的提高。2.3技能薪酬体系的优缺点(1)优点[1]①促进员工技能提高和人员内部流动,增强企业灵活性。②有利于员工个人目标与公司目标的统一。通过企业规定的技能的提高,一方面员工能获得更高的报酬,另一方面也为组织的发展、创新等提供了良好的条件。③加强员工间的合作,促进参与性管理风格的形成。技能薪酬体系可激发员工掌握多种技能的积极性,并使员工更好地相互配合以有效地完成工作。④满足员工多种需要。技能薪酬制度为员工认知自身的特殊性、寻求自身需要的满足提供了有利的机会。由于以上优点,技能薪酬体系目前应用十分广泛,特别是与业绩奖金、职务津贴和多样化的福利等辅助薪酬体系形式结合后更能充分发挥出一个健全的薪酬体系的全部动力功能。《财富》杂志上的500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了技能薪酬制度,并且实行该方案的公司中有60%的人认为技能薪酬制度在提升组织绩效方面是成功的。当然,中国仍处于现代企业制度探索期内的国家,薪酬的保障和稳定功能依然十分重要,可以尝试启用技能薪酬与职位(岗位)薪酬相结合的工资制度。转贴于中国论文下载中心(2)缺点[1]①增加了组织的薪酬成本。技能薪酬主要取决于其不断学习并掌握的技能,这就要求组织在员工培训上进行大量的投资,以使员工能不断提高自身技能水平。②技能薪酬体系的设计和管理比较复杂。技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更复杂,它要求企业有一个更为复杂的管理结构,至少需要对每一位员工在技能的不同层次级上所取得的进步加以记录。③可能降低组织效率。因技能薪酬体系具有强烈的导向性,一方面,员工在为了获取高报酬而不断学习新技能的过程中可能会出现忽视目前本职工作;另一方面,如果组织为员工提供使用其新技能的机会,组织无法从新技能的应用中获得收益。④可能会限制员工和组织的发展。对已经达到组织中最高技术等级的员工激励作用有限,员工和组织的发展将会受到限制。3能力薪酬体系分析3.1能力薪酬概念:(1)能力的概念:在人力资源开发和管理中,能力是一种胜任力,而不是一般意义上的能力,即员工所具备的能够达到某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。为了更好地理解能力的概念,可以看一下美国HAY公司依据与世界上许多大公司长期合作与研究的结构,提出的能力冰山模型,见图2[3]根据能力冰山模型,个人的胜任力是由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。其中知识和技能易于感知,后三者隐于“水面之下”。知识和技能位于海面上的可见冰山部分,称为基准性胜任力特征,这只是对胜任者基础素质的要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;水下三部分可通称为鉴别性胜任力特征,是区分表现优异者和表现平平者的关键因素。一般而言,胜任力是针对公司的管理层、研发和技术人员等白领阶层的。(2)能力薪酬概念[1]也称知识薪酬,是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度及知识的广度支付基本薪酬的制度。最近,能力薪酬机制在发达国家受到越来越多的关注。在欧洲,约有20%的公司采用了该方法,并且一半的公司将其作为薪酬机制改革的首选方案。3.2能力薪酬体系操作步骤[2]能力分析→能力分级→能力评估→能力薪酬体系确立能力评估是能力薪酬体系设计的关键一环。在企业中能力评价的流程如图3[2]所示,也可多次循环。评估是一个动态的过程:一是能力的分级标准本身就是动态的。企业应当根据战略和经营需要,定期对其进行审视和调整;二是员工能力成长本身也是动态的,因而应建立一个与之相匹配的正常的能力等级升降机制。3.3能力薪酬体系的利弊[1](1)能力薪酬体系的优点:①员工可获得更多的发展机遇,而组织获得了一支灵活性的劳动力队伍。员工不会被特定的工作所束缚,提高了组织内部员工的流动性。②支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督,因此可以消减管理层次。③鼓励员工对自己的发展负责,使员工对自己的职业生涯有更多的控制力,也增强了员工控制自己薪酬的能力。④对组织的学习具有支持的作用。组织通过引导个人的学习,与组织的学习匹配起来,最终建立起学习型组织。(2)能力薪酬体系的缺点:①该体系扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。员工能力与报酬相结合后,他们就会以金钱为标准衡量自身的能力。②员工个人能力并不能得到准确的定义和衡量,以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。以个人能力为基础提供报酬不如以市场或职位为基础更稳妥。③实施过程太复杂,要求对员工的能力进行层层分级,并且做出相应评估。管理难度大,成本高,并依赖基于能力的组织文化、人力资源管理的支持。4三种薪酬体系比较分析从实施环境角度分析三种薪酬体系。相对职位薪酬体系而言,任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求。任职者薪酬体系能否成功实施不在于某个衡量指标是否准确,而在于该计划能否与整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面:(1)组织结构。适当的薪酬计划能够适应并巩固公司结构。如果公司采用灵活的,扁平化的组织结构,组织层次和薪酬等级较少,适用技能和能力薪酬体系,这样的结构有助于实行工作丰富化和工作扩大化,让员工有充分的机会应用自己掌握的技能和能力[3]。(2)组织的经营战略。组织实行差异化的竞争战略占领市场,那么组织会更应注重发展员工的技能和能力来满足竞争的需要。面临金融危机,国外市场萎缩,很多企业调整自身经营战略,随之薪酬体系也应进行调整,以适应新的战略相需要。(3)组织文化。组织文化强调创新和能力发展,鼓励员工能力发展对实施能力薪酬体系的企业具有重要作用。(4)组织所处的阶段。企业所处的生命周期是薪酬体系设计之前必须考虑的战略条件。处于迅速成长期或变革期的企业往往在思想上比较开放,更具有进取精神,比较适用基于任职者的薪酬体系。对于我国一些以出口为主的企业,受这次金融危机影响比较大,特别是劳动密集型企业,在新的市场开辟之前,管理的重心在于控制成本,开拓其他地域市场,更应灵活运用不同薪酬体系,对于核心员工应采用技能和能力薪酬,对于可替代性较高的岗位应根据市场情况进行增减。(5)组织类型。一般涉足高新技术产业或新型服务业的知识型组织,迫切需要员工不断学习新知识和技能,提高自身能力,不适于采用职位薪酬体系。(6)实施对象的不同。对于不同类别的员工所适用的薪酬模式不同。一般而言,管理人员、专业技术人员、营销人员应以采用以能力为基础的薪酬体系