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管理营销资源中心M&MResourcesCenter如何在金融危机中取胜作者：DominicBarton,RobertoNewell,GregoryWilson来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4危机时期正是大胆采取策略行动的良机面对金融危机，多数经理人采取的首要策略是求生存。然而，最精明的经理人会发现，充满不确定因素的时期，金融市场和竞争态势一夕数变的时期，正是采取大胆行动，获取策略利益的良机。可口可乐公司董事长达夫特（DouglasDaft）深谙此道。1997年，时任亚洲区总裁的达夫特，眼见金融风暴肆虐亚洲，资本投资难以逆料，货币贬值加剧。正值这股恐慌蔓延之际，达夫特召集所有主管，展开一系列的研讨会，商讨可口可乐如何在这样的情势下掌握新成长契机，东山再起。最后，该公司得以在国际市场上取得又一次空前突破，上一次是二次世界大战结束时，在残破的西欧大陆上发现新商机。达夫特忖度了一下风暴期可能释放出的机会，随后决定以购并作为策略重点，之后几年内，可口可乐买下南韩一家装瓶厂，得以将销售触角延伸至当地传统的零售商店，同时也开发了进入中国、日本和马来西亚等市场的机会。该公司扬弃了原先以国家为单位的市场概念，转而从区域着眼思考策略重要性，陆续购入多家本地品牌的咖啡和茶饮公司。采购作业也在该公司整顿的范围内，铝材、咖啡、PET（塑料瓶用的特殊材质）和糖的采购一律改采联合采购、重新议价的作法。在新兴市场逆势操作掌握商机，并非外资跨国企业独有的优势。亚洲金融危机发生之初，韩国住宅银行（H&CB）还只是家政府控制的中型金融机构，以房贷放款为主，绩效平平，市值不过2亿5千万美元。然而该银行大胆行事的执行长金正泰（KimJungTae）看准了一个现象──危机时期，员工比较愿意接受改变──于是着手进行整顿计划，改变了组织结构、策略和绩效文化。有关企业合并的法令此时恰好修正，为住宅银行和国民银行（KookminBank）在2001年完成的合并交易开启了大门（合并后的机构，沿用国民银行的原名）。合并前，住宅银行的市值大约是21亿美元，随后并成为第一家在纽约证交所发行美国存托凭证（ADR）的韩国银行。俄国的Roust集团则是另一个例子，该公司趁俄罗斯于1998年发生经济危机时进行转型计划，三年后，该公司从一个专门销售高级酒类的消费性商品经销商，转型成为控股公司，并从无到有一手建立起居业界领先地位的银行。推动改造计划需要过人的胆识，而Roust的执行长泰利戈（RoustamTariko）看准了一个机会：俄罗斯许多倒闭的银行遗留不少重要的设施和人才，这些都可用极为低廉的价格取得，而唯一欠缺的东风──钱──恰好又是Roust管理营销资源中心M&MResourcesCenter集团手上有的。泰利戈花了六个月的时间拟妥一份周详的业务计画，藉以挖角其它银行的高阶主管，创建了目前俄罗斯最大的消费信贷机构之一──俄罗斯标准银行（RussianStandardBank）。企业如何在兵荒马乱的时期达成转型目标呢？上述英勇事迹反映出一个共同点，即认清随着震惊、变量和威胁而来的，是一个剧烈变动的全新版图，应适时提醒各主管放宽以往限制辖下业务的疆界。可口可乐对本地人已逐渐改变对外国人的态度这一点，早已了然于胸，再加上亚洲金融危机带来许多收购机会──简而言之，正是扩充市占率的理想时机。前述例子中，韩国住宅银行掌握了修法的时机和员工接受改变的意愿，Roust则是趁原本的领先者纷纷倒下之际，进军金融界。疆界之外承平时期，公司业务范围和性质往往由四大疆界限定：法律规定、市场竞争、顾客态度和组织应变的能力。然而，在危机时期，这些疆界会发生剧烈变动，公司便可利用这些变动提升本身的竞争地位。若企业主管能了解这些疆界在危机发生前对公司有何影响，以及它们在剧变时期会发生什么样的变化，就可准备掌握这些策略性契机了。法规松动多数公司在作业务的核心假设时，都会将法规上的种种限制铭记在心。诸如可进入的事业型态或市场、销售的产品或服务，和可掌握的市占率等都是管理阶层视为理所当然的业务参数，然而，这些限制往往会因危机时期来临而松绑或移除。以南韩为例，专责核准企业合并案的公平交易委员会，在1997年以前对产业集中化的前景持悲观看法。当政府面临金融风暴，仓皇地着手整顿沉痾已久的金融体系后，过去无法想象的银行购并组合顿时都成为可能的交易（金融风暴爆发以前，仅有一桩银行购并案成交，然囿于劳工法限制了节省成本的空间，被外界视为败笔。）。这一波变动让韩国住宅银行得以和国民银行于2001年顺利合并，一跃成为南韩金融史上规模前所未见的银行巨擘：住宅银行在存款的市占率自11%跃升至26%，零售贷款自29%跳升至44%，企业贷款也自5%提高至24%。甚者，外资持股的限制也有可能一并松绑或取消。亚洲多数主要经济体在金融业的外资持股上限从50%提高至100%不等；马来西亚则是一个著名的特例（见图一）。其它产业也发生类似的变化，为外国业者带来许多机会。管理营销资源中心M&MResourcesCenter法令松绑也可能一举释放消费者压抑已久的需求，一夜之间催生一个新产业。巴西于1994年间发生经济危机，该国政府全面修改个人金融服务的相关法令，在新的法令规定下，共同基金可独立于银行之外成立法人机构，信用卡发卡机构则可和多家品牌合作。如此一来，共同基金余额从1994年的趋近于零，大幅攀升到1996年的1200亿美元以上，信用卡交易量也从100亿美元放大至260亿美元。事前预知这项变动的金融机构都尝到业绩起飞的甜美滋味。此外，金融危机不仅刺激政府进行由上而下的法令改变，也让企业有机会由下而上影响法令改变的方向。奇异资融就是一个例子，1998年，日本政府试图重振问题重重的保险业，该公司即利用这个机会和主管机关磋商，最后以11亿美元的价格买下惨淡经营的东邦寿险（TohoMutualLifeInsurance）公司，日本政府则以裁决的方式，同意调降新保单的利率，从无法获利的4.75%降至较有可能获利的1.5%，作为交换条件。企业主管应时时假设法令有修正的空间，特别是在经济阵痛期或风暴过后的余波荡漾期。市场竞争板块移动产业的领先业者也许最有希望经得起金融风暴的考验，但缴息不正常、供应链中断、债权人和投资人的信心流失等问题，极可能迅速拖垮这些业者，导致市场门户大开，新兴业者纷纷抢进，让市场动态完全改观。继1994年和1997年分别发生在墨西哥和韩国的金融危机后，这两国的前十大企业排名变动速度比以前快上一倍，许多产业整合的速度也明显提升。管理营销资源中心M&MResourcesCenter金融服务通常是动乱期变动最大的产业。巴西前十大民营银行中，有三家因1994年发生的金融危机破产倒闭，几家国营银行也被迫民营化，造成产业整合和外资比例提高等结果。到了2000年，前十大银行中有一半是新银行；此外，跻身十大的外商银行拥有的资产，截至2000年底，自零成长至630亿美元，占总银行资产的13%。巴西所有外商银行拥有的资产占该国银行总资产的30%，即1330亿美元（见图二）。相同的情节也在俄罗斯上演：1996年仍名列前十大的银行，到了2001年有5家宣告破产，由AlfaBank这类当地新成立的银行，从默默无名到取而代之，和其它大型金融机构平起平坐，这种情形不断在各国出现。本地的小型业者可能会因金融危机来临受到重创，但也有机会被大型企业收购，特别是营运较为多元的外资企业。1997年以前，东南亚的水泥制造一向是由营运效率不彰的当地企业独占，如今已成为多数外商的天下。瑞士的水泥大厂Holcim则是外来企业中最大的一家，花了十年以上的时间寻找在亚洲扩充业务的机会，最后终于取得泰国（SiamCityCement）、菲律宾（AlsonsCement、UnionCement）和印尼（PTSemenCibinong）等地陷入困境的管理营销资源中心M&MResourcesCenter水泥公司一大部份或具掌控权的股份。经过提升这些公司的管理技能和重新聘请董事种种努力后，Holcim让原本毫无生气的公司摇身一变成为不容忽视的竞争对手；以SiamCityCement为例，其市值在易手经营后三年内即翻涨五倍，这样的情形也发生在东南亚国家其它产业中。一般认为市场正发生剧烈变动时，新的投资案和购并交易都应暂停，但是我们从许多公司在金融风暴期间取得的成功经验来看，却发现不尽然如此。1997年的八月至十二月，亚洲爆发金融风暴，在此期间，共有400桩总值达350亿美元的购并交易在日本以外的地区完成──相较于前年同期足足成长了200%。当然，我们绝不能忽视金融危机会提高购并风险的事实，但是交易结构可因应情势稍作调整。例如1997年，比利时酿酒厂Interbrew计划收购斗山（Doosan）集团旗下东方啤酒公司（OrientalBrewery）并展开谈判时，市场弥漫着不确定的气氛，烈酒法修正案悬而未决且谣言不断，两家公司于是同意订下一套保障措施（triggers），也就是有条件的付款，以弥补双方对预期价值的落差。Interbrew最后买下东方啤酒公司50%的股权，若产业结构或税法发生特定变化，则再加上额外的有条件付款。Interbrew和斗山集团就是以这种创意思考敲定一桩双赢的交易，收益和损失都在控制之下。顾客态度产生变化人们一旦失业或赔掉积蓄，他们作为顾客的需求也会连带产生变化。因此，生产和销售低价品的制造商和零售商自然就生意兴隆。印尼的折扣零售商Ramayana公司，曾一度因为新崛起的中产阶级喜用国际品牌和高级品，生意一落千丈。不过在1997年亚洲金融风暴时，印尼盾急贬、群众消费能力缩水之后，业务又见起色。Ramayana的管理层在金融风暴期间，提供价格稳定、小包装的产品，并且销售价格低廉的主食，像是食用油、稻米和糖等等。从1997至1998年底，金融危机最严重的时期，以中高收入客群为目标的百货公司业绩频频下滑，Ramayana的业绩却增加了18%。麦肯锡的研究发现，1997年后，许多亚洲市场的消费者对于新金融商品、新通路和外国机构的接受度大为提高（见图三）。从1998至2000年，消费者对信贷产品的态度产生剧烈变化，例如，认为举债是不智之举的人数比例，在韩国由46%下跌至26%，马来西亚52%至42%，而菲律宾则是55%至45%。可以想见，理财观念曾经相当保守的亚洲民众，纷纷开始流行借钱消费，韩国的消费信贷余额从1998至2001年增加了30%，中国则增加129%，而其它产业也可见到类似的顾客需求变化。管理营销资源中心M&MResourcesCenter民众对于外商的看法也有可能改变。在1994年，只有47%的韩国人欢迎外商直接投资，但到了1998年3月，这个比例上升到将近90%。韩国人已经意识到他们不仅需要外国资金，也需要外国公司的科技和新的管理作法。韩国总统金大中在鼓吹外国投资利益上扮演关键角色，他援引英国金融服务与汽车工业的例子作为说明—虽然这些公司只有少数为英国公司，但却创造了许多高薪的工作机会。这个论点相当具有说服力，韩国的外商直接投资金额从1997年的不足70亿美元，剧增至1999年的150多亿美元。能快速因应这类心态改变的外国公司，可获得相当丰硕的成果。在亚洲金融风暴前，花旗银行的亚洲业务一直难有起色。但是继印尼于1998年5月发生暴动之后，花旗已在印尼的四大城市设立了75个迷你分行，大部分都只设有一台ATM和一位服务员，但是这笔小投资却让花旗的客户足足增加了3倍。在危机刚发生时，花旗同时在新加坡机场安排接待员，举着「花旗可以帮助你！」的牌子，招呼那些刚逃离印尼的旅客。在接下来的几年当中，花旗投资了2亿多美元，扩展亚洲版图。据一位花旗经理表示，那场金融风暴「为我们带来超乎想象的商机。」组织发生变化对于愿意采取大胆措施的主管而言，危