商业组织与过程第7章业务流程优化

第7章业务流程优化商业组织与过程学习目标：应了解、知道的内容：全面质量管理的概念及其特点PDCA循环的概念及其特点6Sigma管理的概念与基本思想DMAIC的概念应理解、清楚的内容：全面质量管理的起源6Sigma管理的起源应掌握、会用的内容：PDCA循环的8个步骤DMAIC的工作步骤应熟练掌握的内容：应用PDCA循环和DMAIC改进流程的基本方法7.1全面质量管理TQM概述全面质量管理的起源全面质量管理的概念和特点：概念：TQM是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，充分考虑顾客要求，将专业技术、管理技术和数理统计结合起来，控制生产全过程中的影响质量的因素，在最经济的水平上把组织内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动融为一体，给顾客提供所需产品和服务的一种科学、严密、高效的管理体系，其目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到组织的长期成功。质量管理发展三阶段1、质量检验阶段：第二次世界大战以前l通过检验来控制和保证产品质量l事后把关2、统计质量控制阶段：二战始—20世纪50年代消除异常情况，保持工序稳定由事后把关转变为事前预防广泛采用统计方法3、全面质量管理阶段：20世纪60年代始不仅关注生产过程，还关注质量形成的所有环节预防为主，不断改进全面质量管理的概念1994版ISO9000族标准对全面质量管理的定义：——一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。1.2.3全面质量管理的基本要求——“三全一多样”全员全过程全组织管理方法多样1、全员的质量管理◆每个员工都处于不同的质量环中◆每个人的工作质量都会影响产品或服务质量◆产品质量人人有责◆实现全员参与要做的工作——抓质量教育和培训——制订质量责任制——开展群众性质量管理活动2、全过程的质量管理质量产生、形成和实现的整个过程是由多个环节组成每个环节的质量都会影响最终质量要控制影响质量的所有环节和因素体现两个思想：——预防为主，不断改进的思想——为顾客服务的思想什么是顾客？顾客就是接受产品的组织或个人顾客分内部顾客和外部顾客顾客是决定企业生存和发展的重要因素在企业内部，下道工序就是顾客“三工序”活动：——复查上工序——保证本工序——服务下工序全过程的质量管理意味着全面质量管理要：“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3、全企业的质量管理从组织管理的角度看：企业分为上层、中层和基层上层——制定质量方针、目标、政策，组织协调质量管理活动中层——落实领导层决策，确定本部门目标和对策，指导基层业务管理。基层——执行各项决定，按标准、规范生产从质量职能角度看：不同部门承担不同的质量职能，要保证长期稳定生产顾客满意的产品，必须建立全企业的质量管理体系。全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善。”TQM的内涵（1）强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。（2）坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。（4）精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。（5）向员工授权。•TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制和质量教育工作。搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。因为它是企业建立质量体系、开展质量管理活动的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和质量体系有效运转的前提和保证。全面质量管理基础工作的好坏，决定了企业全面质量管理的水平，也决定了企业能否面向市场长期地提供顾客需要的产品。全面质量管理的内容全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。全面质量管理设计过程制造过程辅助过程使用过程TQM与业务流程优化：全面质量管理正是通过对企业的全过程进行改进，逐步提高业务流程的质量，最终达到提高产品和服务质量的目的。TQM是对现行流程的渐进式、持续的改进（是优化不是再造）。7.2TQM的业务流程优化方法——PDCA循环进行业务流程优化时，根据优化计划执行，并在过程中检查和调整，计划完成后成功的活动纳入标准，不成功的活动继续改进，这一工作方法即为PDCA循环。PDCA循环的概念：计划阶段（Plan），执行阶段（Do），检查阶段（Check），处理阶段（Action）。全面质量管理中的PDCA循环企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。1、PDCA循环的工作原理PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。2、PDCA循环的步骤每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个步骤：P阶段：(1)寻找质量问题。(2)寻找产生质量问题的原因。(3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。(4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。5W2H分析法（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？D阶段：(5)按预定计划的对策，认真执行。C阶段：(6)检查执行效果。A阶段：(7)巩固成绩，进行标准化。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。PDCA循环的特点：大环套小环：企业是大环，各个部门、小组有各自小的循环，大环带动小环，有机运转。阶梯式循环上升：每循环一次，就解决一部分问题，工作就前进一步。循环推动关键在A阶段：该阶段对经验进行了总结、指出问题和不足，推动下一次循环。7.36Sigma管理1987年，摩托罗拉公司建立这一概念。六西格玛的产生与兴起20世纪80年代诞生于摩托罗拉。1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。024681012199619971998支出收入通用公司6σ投资回报情况（亿美元）管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！六西格玛究竟是什么？统计领域的六西格玛：1σ=30%3σ=93%3.8σ=99%4σ=99.37%6σ=99.99966%在美国:每个小时将丢失2万个邮件;每周出现5000例糟糕透顶的外科手术事故;主要的机场每天发生4起意外事故……管理领域的六西格玛：是一个业绩改进的目标是基于数据和事实的决策方法是系统解决问题的工具是一种以客户为中心的理念是一个赢得竞争力的管理系统管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！六西格玛的六个主要理念真正关心顾客以数据和事实驱动管理针对过程采取措施预防性的积极管理无边界合作力求完美但容忍失败管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！基本思想：通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创造利润的目的。三个西格玛公司：•故障成本耗费15-25%的销售额•每百万次机会产生66,807个缺陷•依靠检查来发现缺陷•认为高质量是昂贵的•没有规范的解决问题的方法•以竞争对手作为参照基准进行比较•认为99%已经足够好•从自身内部出发定义质量关键点（CTQ）：•故障成本耗费5%的销售额•每百万次机会产生3.4个缺陷•依靠有能力的工序防止缺陷产生•知道高质量制造商就是低成本制造商•使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证•以世界上最好的公司作为参照基准进行比较•认为99%是无法接受的•从外部出发定义质量关键点（CTQ）六个西格玛理念六个西格玛公司6σ管理的业务流程优化方法——DMAIC一个6σ项目完整的过程应当一次完成以下5个阶段的工作：定义阶段（Define）:确定目标、界定范畴等测量阶段（Measure）分析阶段（Analyze）改进阶段（Improve）控制阶段（Control）DMAIC模式DefineControlMeasureImproveAnalysis测定分析改进控制定义Definephase——因果分析没有按照生产操作指导书进行目检没有将失效检出元器件失效外协加工PCB缺陷多产品设计有缺陷产品使用来料测试不足，对来料性能参数CPK不了解生产过程没有实施SPC控制生产过程操作指导书不明确人员变动频繁，对工序不了解对产品输出性能指标测试不全面测试仪器不合格生产相关流程管理不规范使用原材料选型及性能不良初测直通率低，波动大鱼骨图（fishbonediagram)Definephase——因果分析没有按照生产操作指导书进行目检没有将失效检出元器件失效外协加工PCB缺陷多产品设计有缺陷产品使用来料测试不足，对来料性能参数CPK不了解生产过程没有实施SPC控制生产过程操作指导书不明确人员变动频繁，对工序不了解对产品输出性能指标测试不全面测试仪器不合格生产相关流程管理不规范使用原材料选型及性能不良初测直通率低，波动大一个案例界定问题顾客之声,过程,特许任务书发票错误鱼刺图,过程图测量黑带带领测量,了解现有水平25%NO.错检查表MSA分析研究测量结果寻找关键因素计酬方法错误ABC回归分析改进根据关键因素提方案,再分析量质兼顾计酬平衡记分卡控制定期测量，改进顾客投诉降低程序文件化步骤团队行动行动成果工具示例背景：一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！案例材料：分析案例并回顾学习内容