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大型户外活动：能扭转战局的大战役户外活动，对于很多快消品公司来说并不陌生，但在策划、组织和执行上大部门公司都没有对其有足够关注和投入，以至于各种户外活动月月做，节节做，但最后费用投入高，效果不良好，变成了卖力不讨好的工作。本人曾经从事快消品业务多年，自己策划过大量户外活动，后成为华南区促销执行负责人，更是接手执行过数千场户外活动，接触过无数的广告公司，对于户外活动小有心得，现与各位参考学习。大型户外活动适合什么公司或情况：1.对于缺乏资金实力去大量投入广告的小厂家。2.非主流品牌的经销商。3.大公司或一线品牌，但是市场基础薄弱，表现不佳，没有广告覆盖、没有大量费用投入的地区。4.需破冰的KA系统或门店。大型户外活动如何做？大型的户外活动就是一场战役，打好了这场战役，夺得制高点，让其他处于观望的门店和系统或者经销商看到希望，下定决心，从而盘活整个局面。要打赢一场大战役，需要大量后台工作支持，其中，最关键的几点为“设定战役目标”、“情报支持”、“后勤保障”、“战略资源”、“作战计划”、“兵力配置”。下面以本人一次实际案例做分析：我司产品是全国的一线产品，但在广东地区由于广告投入等原因，在消费者心智中属二线产品，在广州本土超市（宏城）内销售也排在第二梯队。广州一个高尚小区邀请宏城进驻，宏城需要在开业时做一场大型活动，提高人气，向各个厂商都发出了邀请函。第一阶梯：设定战役目标、情报支持、战略资源准备（活动开始前2周-4周）讲解：战役目标设立需要同时考虑3个方面的目标，即客户门店目标（包括门店客情的提升，门店销量的提升，门店陈列位置的优化，门店堆头位置的优化）、客户采购部目标（包括年度合同的主动权、采购和采购经理的支持、采购的毛利率及毛利、财务资金流），和公司市场目标（包括库存流转率，新品的市场影响力，公司毛利率，销售达成率，区域性的市场份额）。在设定战役目标时，最理想的情况是战役目标设定为3个目标的交集。设定战役目标：当我接到这个邀请函的时候，就知道从销售的第二梯队挤入第一梯队的机会来了。此次战役目标可以设定为：1.将我司产品做成这个新店的主流产品。2.清空目前在该客户总仓的高库存，推动该系统为我司结算货款。3.通过这次活动，做出销量，让一些对客户门店目标客户采购部目标公司市场目标我们产品没信心的观望门店和采购经理看到我们市场的潜力和决心，打消他们的疑虑，推动后期的合作计划。情报支持、战略资源准备：回到公司后，立即物流、各个品类经理沟通，盘点目前我可以动用的资源。发现我们公司有一批高端礼盒装的茶籽油已经临期，无法送入卖场销售，而门店开业时间是团购的淡季，公司正为这批旧货头疼。我立即与客户沟通，用这批旧库存做赠品投入门店开业活动，换取最好的户外活动位置。同时申请了小规格花生油10元换购政策，大规格调和油特价政策和新品玉米油买赠抽奖活动政策。活动政策出来后抢在竞品之前马上与采购确定，并用活动支持（旧库存的礼盒）换取了门店粮油区域最好的几个堆头位置。然后马上去门店与店长确认，并了解仓库容量。由于门店装修还没收尾，各种商品还没下单，在促销政策和活动支持的诱惑下，店长将门店所有的堆头都承包给我司。然后我又用了2包总价值为50元的雪茄和2个盒饭打通了仓管和粮油部门员工的关系，给其他竞品挖了个大坑，等着他们来跳。第二阶段：战斗准备、作战计划、后勤保障、兵力配置（活动开始一周前）讲解：此阶段是战役准备阶段，主要涉及促销资源（赠品、物料）、人力资源、价格申请等内部的组织协调工作。对于快消品公司，此战役准备工作需要协同市场部、导购员管理部门、物流部等多个部门同时展开工作。对组织者的组织协调能力要求较高。期间需要组织者每天跟踪各个部门的进度，否则一旦有一个环节脱节，将导致整个活动受阻。战斗准备：在谈妥了采购及门店后，就要开始内部的协调与计划了。先与我的领导沟通，让我领导出面将目前在公司实习的管理培训生（应届毕业生）全部调拨给我使用，并与导购员管理部门的经理沟通，借走了当地所有督导和2个在休假期间的优秀导购员。作战计划、兵力配置：人员到位后，开始向所有人员讲解这次活动的任务目标，并且划分区域和品类。堆头区、货架陈列区、户外活动区、收银台区都安排有专人负责拦截顾客和说明我们活动政策。分货：通过采购和门店店长同时订货，抢占堆头和门店的仓库。所有货到后，还有3天门店就开业，我带着4个管理培训生到门店协助摆堆头和做陈列，由于其他竞品人没有到，门店的粮油货架上85%的位置是陈列着我司的产品，唯一的一个竞品堆头，还被我们摆到饮料堆头旁边。货陈列完了，接着该到仓库了。由于前期已经打通了仓管的关系，我们可以自由进出仓库，然后打着帮仓管整理仓库的名义，把我们竞品的所有商品都搬到仓库最里面，然后用调味酱、饮料、小吃等商品的库存把竞品库存出入的通道都堵起来，到活动那天，就算在外面的卖场被你们幸运地产生销售，我也能通过这一着补货难来打断你们的销售节奏，拖你们后腿。对你们补货的时候，仓管一定会很严格地执行仓库管理规定，想要货，先填单，然后等仓管搬出这些货后你再过来拿。（至于仓管要花多长时间才能把货给搬出来呢？我估计你们要等到爽歪歪的时候就可以了。）后勤保障：到这里为止只是一部分的准备工作，还没有完的哦。人员的吃喝拉撒等都要预先准备好。还有就是周围的路况，路桥的交通限制等。由于那是个新的高尚小区，吃饭等配套还没有完善，周围1公里之内没有快餐，在1公里外有个城中村，哪里面才有快餐，而且要定满50元才送货。打击对手不但要在正面战场，后勤也是非常关键的，所以订餐电话我就列为最高机密。其他竞品公司的人员，也别太担心，卖场的饼干随时供应（饼干价格要比快餐要贵，而且连续几餐吃饼干会让人出现体力不续的情况，当我们无法完全战胜对手时，给对手制造麻烦，增加他们的营销成本也是一种胜利）。。。。。第三阶段：战斗开始讲解：活动开始当天，组织者必须带着所有活动人员、物料在活动开始前2个小时到达现场，以保证有充分的时间去做现场部署和调整。活动期间，场内和场外的及时通信尤为重要，有条件的公司可以给各区域的小组长配备双向对讲机。活动期间，活动的现场管理非常重要。活动开始后，组织者必须掌握好活动人员的现场状况，故特别要预习做好后勤准备工作（活动人员的吃饭、喝水、休息区安排等），否则活动人员会出现大量非正常离岗现象，进而导致整场活动节奏被打断，发生销售脱节的情况。活动开始当天，我司在卖场开业剪彩前已经完成了活动区域的搭建，商品、人员、赠品、游戏配置等都已经完成，并且配合卖场开门迎客。竞品却因为送货车、商品库存、人员到位等问题迟迟不能展开活动，让前来剪彩的采购总监、营运总监极为恼火，店长也因此被痛批一顿，日后竞品工作阻力更大了。活动第一天，我司通过花生油换购活动、玉米油的抽奖活动、调和油的特价活动，把我们的竞品挨个地打了个遍。第一天销售统计中，只有我们公司品牌的食用油有销量，其他品牌都是0销量。活动第二天，我们的对手吸收第一天的经验教训，在早上7点超市还没开门就到门店。而且在昨天晚上已经申请了活动经费，在店长来后就秘密地谈了30多分钟，然后就拆掉了一个饮料的通道堆头，摆上了他们自己的主力产品花生油，并且带了500ML的小规格花生油做赠品，希望在第二天能打个翻身仗。面对对手的变换，我们在战役开始前就已经做好了各种作战预案，面对突发问题，马上通知所有人员按2号预案执行：我司花生油换购限制取消，并且以换购价购买花生油后也可以参加抽奖和游戏活动，并安排人员在收银台做指引，在消费者最后买单前拦截对手的销售。2号预案执行后，我司当天的花生油活动力度是竞争对手的3倍，打得对方一个措手不及，无法再调整活动力度，只能按我们的预定的销售方式走，丧失了主动权。竞争对手在去仓库取货时，由于我们提前打通了仓管的路子并挖好了大坑，所有产生了销售需要补货的商品都不能及时完成补货，，每次补货都需要1个小时甚至更长时间，销售缺乏持续性，节奏被我们打乱。活动第三天，竞争对手的销售经理将他们整个广州区域的业务都带过，在活动力度不如我司的情况下，准备和我们拼人多。早在战役计划阶段，我已经通过我们的调味品部门申请了50箱每瓶价值9元的调味酱1元换购活动（只要活动当天购买我司任何一瓶食用油，都可以1元换购）。这个活动方案是我这次大战役最后的预备队，等到战斗相持阶段，用来突击，打乱对手的节奏和队伍（这个方案作为秘密武器，需要严格保密。在方案执行之前，除销售经理与本人外其他活动参与人员一概不得告知。）在我们投入调味酱1元换购活动作为突击队后，竞品的人员已经放弃，在中午1点左右，竞品人员及活动物料全部撤走。第四阶段：战斗结果盘点，经验总结讲解：此阶段非常重要，必须在活动一结束的当天就对活动进行总结。因为活动结束当天，活动参与人员对过程中的过失、亮点、隐性问题等记忆最为深刻，当天进行总结，1.对问题现场指正，防止事后人员推脱抵赖。2.能加深活动人员对过程的认识和了解，提高参与人员的执行水平。真正做到活动一次，总结一次，提升一次。在经过多次类似活动后，公司、团队将形成一套完成的体系，高效地执行类似的活动。战斗盘点：战果1：通过这3天的活动，门店一共销售超过2500箱食用油，小区住户约为5000户。以此推算，每户人家都有购买我司产品，按一户3口之家1.5个月食用1瓶5L规格的食用油来预测，该小区住户1个月-2个月内是不会再购买其他品牌的食用油。这次战役，确立了我司在该区域的绝对地位。同时竞品在一个季度能是不能在这里有销量产生，抢占了竞品的重要售点。战果2：该系统总仓内所有旧库存都清理完毕，并走绿色通道给我司进行了货款结算。战果3：客户的采购经理、总监、营运总监都看到我司产品的潜力，并认可我们后期的所有合作计划。并在客户系统中由B类供应商（费用型供应商）调整为A类供应商（销量和毛利型供应商）。战果4：这次活动成果通过客户内部会议和培训，传达到所有门店，所有活动在门店都能得到有效执行。盘活了整个连锁系统。战果5：为公司处理了大量的临期商品，并成为了一个参考案例。经验总结：公司不论大小，市场不论强弱，都可以组织此类活动，重要的是公司内部的人员对活动的重视和经验的提炼，形成一套完整的体系，即使日后人员变动，也能保证此类活动能高效地开展。因为大的户外活动涉及的人员、活动、物流、用品等方方面面非常多，要做好一次大型的户外活动，需要思考很多问题，对于新入职的业务代表或督导来说，要做到并不容易，故我自己制作了一份户外活动明显清单，根据这份清单，大家就可以检查自己所有工作是否都已经到位。见下图：活动行动方案.doc