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儒岙支行大堂经理提升方案大堂经理是客户进入银行网点时最先接触的人员，代表着我们整个银行给客户的第一印象，对银行的整体形象和营业绩效起着最直观的影响。下面就新昌农商行儒岙支行的大堂经理提升提出以下几点方案。一、完善大堂经理的定位。转变态度，化被动接受为主动服务，主动分流，主动营销。大堂经理在明确自已岗位职责和工作任务的同时，不再是悠闲地坐在咨询台被动接受客户的咨询而是要学会主动“走出去”战略。客户进入营业网点后，大堂经理应通过主动业务询问，根据客户需求，引导客户到相关区域办理业务。对客户的柜台业务办理和自助服务区办理进行初步分流；在于客户面对面交流与接触的第一时间，主动为客户提供相关的业务咨询服务，根据客户需求，主动宣传、推介各项理财产品和金融服务；同时指导客户了解和使用ATM机、叫号机、网上银行、手机银行、网银体验机等电子自助设备，并积极鼓励和指导客户使用离柜服务渠道，减轻柜面人员压力；学会有效识别，引导客户。大堂经理通过对客户问候及简单的业务办理咨询，对进入网点的客户或在网点等候区等候的客户进行初步的有效识别，并将识别出的优质客户和大客户进行推荐。二、提高大堂经理的整体素质目前我县大堂经理文化程度偏低，且年龄层次偏大，业务处理效率不高，甚至可以说是难以适应业务岗位的员工充实到大堂经理岗位，对一些客户提出的问题往往不能准确解答且多数需要借助柜面的帮助，侧面增加了柜面的压力。多数大堂经理仅是局限于维持大堂秩序，帮助部分老年客户填写相关资料或当客户出现不满情绪时，做一些简单的安抚工作，大堂经理的职责难以真正履职到位。我们儒岙支行率先实践了年轻柜员进行大堂经理轮岗制度，多数由新本科毕业的的大学生担任，年轻，激情，业务能力、交际沟通和业务营销能力强，从而更好地发挥了大堂经理的作用。建议我行把最优秀的人才配置到大堂经理岗位，从而为接触营销、业务处理、关系维护、高效执行奠定基础，大堂经理的的高素质和尽职尽责是业务开展的基础和关键。同时多创造大堂经理学习和培训的机会，并多与其他支行乃至其他银行大堂经理进行经验沟通和交流，共同保促进。三、丰富大堂经理队伍的构成方式1、探索双大堂经理制。儒岙支行大堂面积较大，且在每月的市日和蛀临近年关时客户流量密集，此时一名大堂经理服务能力溢出，我行积极要求网点主管或会计主管或客户经理担当临时大堂经理共同度过客流高峰期。在网点客户流量具有季节性或者时段性的时候，我行应对大堂经理配置做出弹性安排，在平时维持一名大堂经理在岗；在客户流量较大的季节或者时段，配置双大堂经理。2、建立大堂经理储备队伍。通过自荐、推荐、竞聘等方式，面向网点员工和新行员选拔和培训一批大堂经理的后备力量，由支行统一调配和使用。在网点大堂经理离岗的时候可以机动支援和补给。四、完善大堂经理考核机制大堂经理绩效考核机制不完善。我行大堂经理的工作绩效没有具体指标，且现有指标不能具体量化，考核的奖惩机制相对模糊。建议对大堂经理的绩效考核办法中明确其主要职责是负责大堂业务推介、客户分流引导、优质客户推荐等工作，但在实际的绩效考核中，主要考核指标有“客户分流引导”即按柜员业务量和ATM月业务量进行统计得分，优质客户推荐，客户分流引导，优质客户推荐，网点整体业绩等指标往往难以具体量化但要求客户或全体营业厅员工进行满意度调查统计以折合成量化数据以备考核。五、明确岗位发展规划银行大堂经理岗位涉及的业务内容非常广泛,因此这一职位要熟悉几乎所有的银行服务内容，对综合素质的要求也较高。银行大堂经理一般是由银行的综合柜柜员在积累一定的工作经验后发展而来，其未来的发展方向可以是支行行长，也可以向一些专门的业务经理发展。明确了岗位发展规划，才能更有动力在这个岗位上发挥作用。