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联想并购IBMPC的启示本组成员：*********背景（Background）2004年12月8日,联想集团正式宣布收购IBMPC事业部,收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权,遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工,以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。新联想总部设在美国纽约,在北京和罗利位于美国北卡罗来纳州设立主要运营中心。交易后,新联想以中国为主要生产基地。事业部支出→→联想销售额超过继戴尔和惠普第三大pc厂商→→联想国际化迈出关键一步18.91%IBM获得股份17.5亿120亿一、并购动因1、调整战略,回归主业在20世纪90年代,联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放,戴尔、惠普等国际PC厂商的进人,方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争,使得联想PC业务风光不再。2000年,联想在国内的份额已经达到30%,已触摸到了天花板。发展空间开始受限,寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一是在国内市场多元化,二是到海外发展。近几年,联想的多元化之路走得很不顺利,斥巨资投入的FM365、赢时通成为网络泡沫的牺牲品,软件、服务、手机以及数码产品领域等也只开花不结果,交了不少学费。2003年,联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整,由多元化转向专业化,专注于PC业务并向国际化发展。企业走国际化道路,有两条路可走,一是靠自我发展,即自己投资新建海外企业二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长,后者则凤险较大,但成效快。联想选择了并购。2、拓展海外业务,获取国际一流品牌2001年,杨元庆开始带领联想尝试走向国际市场。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才,培训范围包括技术、产品、市场部门。在培养人才的同时,联想开始将部分产品销往国外,并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了七家,以及超过100家的海外营销渠道。但是,渠道太长,运作不畅,物流成本过高。2003年,联想国际化收入占其总收入的比例不到5%。联想在试探性地产品销往北美和欧洲市场时,发现了两个问题一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC,所耗成本极高二是渠道组建相当困难。为了尽快拓展海外业务,联想决定并购国际著名品牌。二、并购后的初步整合并购的成功与否,关键是并购后的整合。联想和IBM作为两家优秀企业,在许多方面存在着较大的差异,产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合,联想对整合采取的策略是对IBM,联想更多是抱着观察、研究、学习的态度,采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定,而不急于改造为了使整合顺利进行,联想确定了整合原则“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释,整合出现矛盾,首要的是“妥协”,搞清楚什么是最重要的事情,双方再慢慢腾出时间解决矛盾。联想并购后整合事项人力资源整合留用外方人才客户整合留住客户文化整合融合双方优秀的企业文化品牌整合保留的高端品牌形象三、联想并购的启示据IBM向美国证交会提交的文件显示,其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久,累计亏损近10亿美元。联想并购IBMPC业务三个月后就实现赢利,意味着并购后的整合初步成功。1、战略并购是并购成功的关键国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景,2002年的技术创新大会,2003年4月8日联想启用新的英文标识（LENOVO）,2004年签约成为国际奥运会合作伙伴,都是联想国际化的组成部分。此次收购IBMPC是联想国际化战略的继续,是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。2、合理选择目标企业是并购成功的根本我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购,联想得到了需要多年积累的资产高端品牌、核心技术。联想从创立初期,就提出了“贸工技”的发展思路。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务,可以说,联想已站在巨人的肩膀上。并且通过收购,联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心,并可以获得相关专利,这与当初的目标更接近了一步3、双方互补性强是并购成功的基础(1)IBM业务是在全世界的,而联想以前的业务是集中在国内的；(2)IBM最好的产品是高端笔记本,联想是台式机服务的；(3)IBM多为高端客户,而联想拥有广大的中端和低端客户；(4)IBM在技术研发方面具有雄厚的实力。同时,IBM在PC上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉。(5)联想具有大规模生产、制造管理能力,其成本控制管理比较好联想在国内是以渠道见长,在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系,而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。4、聘请国际一流咨询顾句是并购成功的保证跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境,充满着各种风险和不确定性。并购前对目标企业的尽职调查十分重要并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计,并做出相应的计划安排。显然,我国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验。聘请外国著名的咨询公司是十分必要的,可大大降低并购风险。5、完整的整合计划是并购成功的重要环节并购本身是高难度、高风险的。联想高层在并购谈判中,充分估计到了可能遇到的风险,并采取相应的防范措施,极大地降低了并购风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下,经过13个月的艰苦谈判,双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议,最终交易达成。根据双方协议,整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后,新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手,开始进人历时3-5年的整合期。第一步,明确总部职能,对供应链进行整合,通过联合采购,重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节,从而降低营运成本，第二步,在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发进行整合，第三步,联想利用全球整合好的品牌进入到一些新的业务和新的市场。到目前为止,联想的整合正按计划进行,整合效果超过预期。6、支付方式合理是并购成功的重要保障此次联想收购IBMPC业务部门的实际价格为17.5亿美元。联想付出的是6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想,为减轻6.5亿美元现金的压力,与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议,而后在IBM与财务顾问高盛的协助下,从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。随后,联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐,获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市,它能以价值亿美元的联想股票支付收购价款,而IBM将持有新联想集团18.9%的股权,位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出,通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金,使联想的财务凤险大大降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%,财务状况还是相当健康的。四、联想并购后的展望•大力培养国际经营人才•裁减海外冗员,降低成本•加强与IBM的战略联盟•保持技术领先•探索新的业务模式谢谢Thanks