物流采购供应链管理厦门学员版1天V02定稿

物流·采购·供应链管理厦门20130714A物流与供应链管理1物流与供应链概述2物流与供应链管理战略选择3分销业的物流需求判定4供应链下物流管理的核心-库存管理5信息技术支持提纲B采购与供应链管理1采购专业体系简介2认识与理解供应市场的方法与步骤3不同采购品项的供应策略4供应商评估与激励5供应商报价的获取与评审7采购与供应链管理流程介绍1物流与供应链管理概述“物流”概念的形成的历史回顾经济发展的三个阶段供不应求时代的企业经营重点（生产为主）供需平衡时代的企业经营重点（营销为王）供大于求时代的企业经营重点（物流主导）物流概念产生从零售管理到分销管理（日本人的物流管理）到物流管理（美国人的物流管理）日本人的物流冰山说（第三利润源泉）的流行原因及其局限日本人JIT生产的风靡原因和滥用物流的多种定义（中国理论界对物流概念的误读）美国的物流发展分为5个时代年代50年代60年代70年代80年代90年代表现冬眠的时代没有任何概念产供销活动分离概念化的时代消费模式（城市化）库存压力不大运输业限制成本压力技术进步军事经验发展的时代石油危机物价上涨产品积压运输业鼓励自由竞争物流革新时代宽松的政策PD到Logistics的转化JIT思想的导入新技术：运输以及信息技术外包趋势整合的时代供应链管理时代超越企业的管理精益生产原因供不应求供需趋于平衡供过于求企业竞争供应链竞争日本的物流发展•六十年代，随着流通革命的出现，以大型超级市场为首的零售业，要适应当时的大量生产、大量消费的要求，提出取消中间环节，建立自己的流通渠道。•同时，物的流通（physicaldistribution)一词应运而生，使物流部门在流通中的地位得以巩固。这是因为无论是批发还是零售商都无法取代物流部门。•八十年代以后，与美国一样开始重视采购物流，这也是Logistics的时代。物流冰山说物流的概念解释一：物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。现代物流：Logistics，传统物流：PhysicalDistribution解释二：在我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”国际物流运筹案例英国洗衣机案例HP打印机案例LocalFGMixRegionalFGLocalWIPCentralFGCentralWIPCentralRawMaterialandCustomproductionCustomproductionwithrawmaterialatsuppliersCostResponseTimeHiLowLowHi成本与响应时间NumberofFacilitiesResponseTime仓库数量增加会缩短响应时间仓库数量与服务水平CostsNumberoffacilitiesInventoryTransportationFacilitycosts仓库数量与成本PercentServiceLevelWithinPromisedTimeTransportationTotalCostsCostofOperationsNumberofFacilitiesInventoryFacilitiesLabor总成本最低原则库存管理的基本模型公式中数学符号的含义：Q=销售商需要存货的数量；AVD=每日的平均需求量；STD=每日需求的标准方差，即需求数量的波动幅度的大小；LT=前置时间，从发出订单直到货物到达的时间，包括信息传递和实体运送两部分；α=服务水平，即满足需求概率的百分比。参见表6-1服务水平与α的取值表LTSTDLTAVDQ该模型简练在下列假设条件下的：每日需求是随机的，其符合正态分布；没有固定的订购成本；一旦手中没有现货，就将丧失销售机会；销售者有服务水平的限制，即不缺货率。服务水平的设定服务水平90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%99.9%α1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08图6-12服务水平与存货量1.22.23.24.25.26.27.290%92%94%96%98%100%服务水平存货量库存管理中的机会成本和风险成本风险成本机会成本库存量成本图6-13库存与机会/风险成本示意图总成本风险成本机会成本库存量成本图6-13库存与机会/风险成本示意图总成本经济学意义下的机会成本在库存管理中具体表现为缺货损失，缺货的直接后后果是丧失销售机会，即没有能够获得应该获得销售带来的利润，间接地会造成服务水平的降低，服务水平的降低会削弱企业在市场上竞争力。增加存货量尽管能有效改善缺货状况，但是会因存货过大产生其它显见的资金成本、存货持有成本等，尤为重要的是一旦需求模式改变，过多的存货将会产生很大的风险成本，即由于过量的存货销售不出去将要降价、过期、腐烂损失。供应链绩效评价指标绩效分类定义第一层衡量指标供应链配送可靠性供应链配送的绩效特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户。配送性能完成率完好定单的履行供应链的反应供应链将产品送达到客户的速度。定单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产力产品保证成本/退货处理成本供应链管理的资产利用率一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用:固定资本和运营资本。现金周转时间供应库存总天数净资产周转次数第一层绩效指标面向客户SCOR第一层供应链管理资产/利用供应链可靠性费用反应能力配送绩效完成率定单的完好履行定单完成提前期供应链响应时间长度生产的柔性供应链管理的总成本货品卖出的成本增值生产力产品保证成本或退货处理成本现金周转时间供应库存总天数净资产周转次数面向内部柔性物流管理的基本分类：供应物流生产物流销售物流物流与供应链管理的主要内容：网络规划库存管理配送管理伙伴关系管理信息系统支持2物流与供应链管理的战略选择供应链系统的不稳定VolumesTimeActualConsumerDemandRetailerWarehousetoShopRetailerOrdersProductionPlanManufacturerForecastofSales这是最好的状态…VolumesTimeConsumerDemandProductionPlan22这可如何管理...VolumesTimeConsumerDemandProductionPlan牛鞭效应VMI某跨国电子公司全球供应链管理模型连接供应链中计划（运筹）的价值CPFR全供应链范围内的计划、运营控制运筹帷幄，参加各种会议BYWEEK/BYDAY计划员（运筹员）某跨国电子企业29Version12无限制的数量预测沟通:销售/操作全球供应计划供应限制初步生产计划CPFR协同式供应链库存管理MRPMaterialRequirementsMaterialShipmentFactorySchedulingRawMaterialsTXCVRBuildExecutionXXABStock客户优先预订单订单到达订单承诺订单承诺组装计划DCMaterialProcurementMaterialReleaseMaterialShipmentAccessories/ComponentsDistributionOperations订单到达供应限制BuildtoPlan计划推动PulltoOrder订单拉动库存计划/产能主生产计划主生产计划MaterialReleaseManufacturingProcurement需求计划Input/OutputProcess/ActivityLegend:平均服务水平TXCVRShipment供应承诺EndStateProcessArchitecture(“MakeorBreak”)ShipPlan客户计划销售计划销售配额促销计划门店分配FinancialGoalsTransportationOpportunities/Constraints装运计划配运计划MRPMaterialRequirementsDRAFTCustomers消费者SupplyPlanning全球供应链计划Manufacturing生产Supplier（供应商、外协）(Component/ODM/OEM/CEM)RegionalSales地区销售RegionalFulfillment地区组装WeeklyOrderCommittocustomerbasedonOrderPromising组装计划供应链合作伙伴关系的产生物流的自营与外包时间天发运量•相关需求一种物品的需求与其它物品的需求相关(如，对汽车来讲方向盘的需求)•独立需求与其它产品或服务没有关联(如资本性采购)•间断需求•持续需求3供应链的起点——分销业的需求判定怎样从已有的数据对需求进行挖掘?ITC过去将来3.季节性过去将来4.随机性过去将来b)过去将来a)过去将来c)需求特性1.趋势性:过去将来2.周期性?M2:U4:4.2-3bITC几种需求预测方法专家意见法市场测试法定量分析法基于计算机的物料计划系统M2:U4:4.2-4ITC•市场测试•人口抽样•试验性销售M2:U4:4.2-5•专家意见法:•情景分析法(最好、最坏和可能的)•德尔菲法注：本处教材有误!ITC•定量分析:•时间序列分析:用历史数据进行预测–适用短期预测•因果关系分析法:在独立变量与产品需求之间建立因果关系。线性回归分析!M2:U4:4.2-6ITC•基于计算机的物料计划系统:•物料需求计划(MPR)•制造资源计划(MPRII)•分销资源计划(DRP)•企业资源计划(ERP)M2:U4:4.2-7ITC预测方法:定量分析时间序列分析直观法移动平均法移动加权平均法指数平滑法趋势与季节性调整预测法因果关系分析简单线性回归法多元线性回归法M2:U4:4.2-90-4-3-2-1012340402060时间(t)过去将来1025303550预测方法回顾历史需求数据需求需求数据80ITCM2:U4:4.2-100-4-3-2-101234040206080时间(t)过去将来需求数据1025303550直观趋势线ITC预测方法直观法需求M2:U4:4.2-11计算移动平均法与移动加权平均法的结果时期–4–3–2–10平均30(总权重=1.0)=37.875移动平均:需求数量之和除以5ITC移动加权平均:加权数量之和M2:U4:4.2-12需求数量1025303550数量x权重系数10x0.0525x0.1030x0.17535x0.27550x0.40加权数量=0.50=2.50=5.25=9.625=20ITC0-4-3-2-101234020406080时间(t)过去将来需求数据1025303550直观趋势线移动加权平均法移动平均法预测方法移动平均与移动加权平均法需求M2:U4:4.2-13=50+0.2(10)=50+2=52时期t上期预测值ft150252预测误差(dtft)实际需求dt下期预测值ft160+105272+2056=52+0.2(20)=52+4=下期预测值=上期预测值+(上期预测误差)=上期预测+(实际需求–上期预测值）通常...值0.10.4目的:减少错误如其值过高:对近期数据给予更高权重，但或许会错误反应随机干扰=0.2ITC56M2:U4:4.2-15需求147第1年Y1/Q1Y1/Q2Y1/Q3Y1/Q4需求127155165130第2年Y2/Q1Y2/Q2Y2/Q3Y2/Q4需求115134155123第3年Y3/Q1Y3/Q2Y3/Q3Y4/Q4需求118147160135第4年Y4/Q1Y4