ibm及国内it业实施ipd(集成产品开发)流程变革内因与成果

IBM及国内IT业实施IPD（集成产品开发）流程变革内因与成果——收录与转摘IPD是IBM在1992年提出的，当时正是IBM处于业务上很困难的时期，出现财务危机。1993年IBM开始推行IPD，当时IBM管理状况是：IBM与竞争对手相比，IBM的研发费用是业界最佳水平的两倍；更严重的是在开发费用浪费方面业界最佳只有3.3％的浪费，业界平均是12.2%，而IBM研发费用的浪费高达25％，这就意味着这些研发费用虽然投入了，但从来没有形成产品或产品没有投放到市场上。其二是在新产品上市速度上，IBM公司27％的产品上市时间是业界最佳的两倍，其他的分别比最佳竞争对手长50％和25％；例如在低端产品PC上，最佳对手如DELL、COMPAQ用36周上市，而IBM用77周，高端产品如大型机产品最佳竞争对手用123周，IBM用202周。这就是IBM在1993年的IBM的管理状况。为此1993年IBM更换了CEO，新CEO郭士纳，针对上述状况，他委托咨询公司评估了IBM的所有花费后承诺减少开发预算20亿美元。他的推理是如果竞争对手能做到更短的上市时间和更少的研发预算，IBM也能，而且还要更好。郭士纳先生上任后的第一件事情是决定把新产品上市时间降低50％，研发费用降低50％，推行变革；这项变革使IBM从1993年后获得巨大发展。在推行改革时IBM做了两件事：一个是用新的IPD流程帮助开发部门；另一个是IBM审视他们如何设计产品，重整开发组织结构，使开发资源得到有效利用。IBM在流程整改过程的关注中心是：缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。在当时的流程重整和产品重整中主要对：流程、团队、衡量标准KPI进行了改进。在开发费用浪费方面IBM发现，研发损失就是一个项目从立项开始，并投入资金，但在项目最终完成，并成功地发布产品之前被取消，那么所有的投入作为开发的损失。也就是整个产品开发过程没有风险评估、没有过程控制。在上市时间方面IBM发现，IBM是垂直结构的公司，各部门间反应较慢。必须找到大型公司小型化运作方法；即使用跨部门团队管理办法式组织变革。也就是IBM将自己开发技术部门，如ASIC；开发子系统如显示器、软驱；开发平台部门如Thinkpad、大型机等；将不同层次的业务分开，把每一层次的业务推向市场，成为独立运营的业务。在每一层都制造了市场竞争的气氛，公司内部不同层次之间不一定使用下面层次或其它部门的产品。每个事业部有独立的能力进入市场，有自己的业务和客户，这样使公司内部与公司外部一样彼此之间得到快速反应。IBM在设计IPD流程时，建立起两个操作团队，一个是集成产品开发管理团队（IPMT），由公司副总裁组成，是决策人，象银行家一样控制投资，他们的工作是确保在市场上有正确的产品定位，确保职能部门的资源被有效地利用，所以他们的工作就是确保公司关注正确的产品，正确地使用资源。另一个团队是产品开发团队（PDT），PDT的角色是制定产品策略、产品开发计划、供货建议和其它业务计划，并按计划将产品交付市场。IPMT和PDT均是跨职能部门团队，每个团队中均有且只有一个来自各个职能部门的代表。PDT将硬件开发、软件开发、采购、财务、制造、客户服务部门的人员加入到PDT中，他们的工作是确保PDT小组将可靠的计划及产品如何投放市场结合在一起。PDT不是一个永久的团队，PDT成员在一起执行项目。当这个项目完成后，他们会以不同的身份加入另外的项目组工作。每个PDT成员代表他们的部门，他们代表着自己职能部门的项目在PDT中工作。PDT的扩展小组是外层的，他们是项目组真正完成职能部门在项目中工作的人员。所以PDT的工作是制定整个项目的策略和项目计划并按照该项目的计划执行并及时完成，PDT起到管理项目开发的作用。IBM在实施IPD难度同样较大，因为IPD不仅是研发的事情，而与公司所有职能部门相关。一开始，公司在实施IPD时相关人员很兴奋，因为一个大公司就象小公司一样运作，每个人感觉就象在运作自己的小公司。但是实施的展开与之相关困难就呈现出来了。IPD的第一个难点是跨职能部门团队，它是IPD最难之处。第二个难点之处是项目管理和管道管理，它非常重要。在IBM其难点在于不同领域合作上，并推动以共同的目标进入市场的过程。第三个难点是结构化的流程，结构化的流程可以使每一个人明白相互依赖的方式协同工作。结构化流程中最重要的是决策点，它不是技术决策，而是业务决策,需要PDT与IPMT的领导力与决策能力。IBM经过三年持续不断的推动，IBM的企业财务指标、新产品上市时间均有大幅度提升。1、IPD实施3年后，IBM的财务状况有了极大的进展。上市时间有了显著的减少，高端产品（大型主机）从70几个月减少到20个月、中端产品（RS/6000、AS/400）从50个月减少到10个月、低端产品（PC）已减少到6个月以下。2、研发费用从12％降到了6％(销售额)，它还在一直下降，直到达到业界最佳。最重要的是IBM花在废弃的项目上的费用从25％降到了6％，很多事业部甚至可以说是零。解密华为管理国际化,IBM的IPD/ISC流程保华为千亿解密华为管理国际化IBM的IPD/ISC流程保华为千亿人大做《基本法》为华为百亿立功博主点评：从1997年起，华为同IBM、HayGroup、PwC、FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT管理的体系。HayGroup是国际著名的人力资源方面的专业咨询公司，为世界上很多大型企业做过咨询，也为很多跨国公司设计过人力资源体系。华为公司那个时期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略，但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年，主要是基于以下两个历史原因：第一，华为公司正处于高速成长期，每年翻番的“奇迹”几乎贯穿了这10多年的历史。而且，那个时候华为的利润率非常高，物料成本曾经只有目录价格的8%左右，因此，高额的市场回报率为华为超常规的高分红提供了足够的财政支持。第二，华为这个时期的奖金金额和分红比例很高，但大部分被用于公司新分配股权的购买上，公司暂时不需要拿出现金兑现年终分配。正是因为公司的经济效益好，分红比例高，员工对购买公司股权非常踊跃，从没有出现过“挤兑”现象。第三，但是，这种情况毕竟不能够持久。随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓是一个迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。因此，华为聘请HayGroup对内部持股制度加以改革和规范。这就演变成我们现在看到的“虚拟受限股”制度，即把固定分红制度变更为股权价值和公司账面价值同步，每年员工分配所得包括分红和股权升值，公司不再承诺固定分红；公司也不再无偿分配股权，一律实行与国际接轨的期权或者MBO制度，获得分配额度的员工将按照股权的账面价值行使权利或者购买。这不仅是华为全员持股制度的一次重大变革，也是股权制度的一次根本上的国际化，挽救了华为原始的内部股权制度在未来可能崩溃的命运。HayGroup还为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和KPI考评体系。华为的各级管理者被分为五个等级，总裁和董事长是最高级别，属于五级管理者，而副总裁和总监属于四级管理者。1999—2000年，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管（我是第一批通过公司认证的四级管理者）。参加认证的管理者必须符合一定的条件，每个级别都有严格的任职资格和岗位要求，而且还要经过严格的流程进行认证和批准。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，需要进行任职资格和专业等级认证。关键业绩指标（KPI）考核体系是华为考评制度的重点，该体系被HayGroup引进华为之后，受到公司各级主管的高度重视，并在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。该体系目前被中国的很多企业所采纳。但是，重要的不是KPI这种形式，而是怎样制定科学的KPI指标，怎样对考评结果进行科学的处理。以结果为导向的华为把KPI考评和员工的职务升迁、工资的升降、奖金的多寡、股权的分配直接挂上了钩，因此，各级主管和每一名员工没有人敢于对自己和下属的考评掉以轻心，因为考评结果关乎自己或者下属的切身利益。IBM公司为华为设计的IPD和ISC流程更是华为主流程国际化的标志，该流程是华为整体竞争力的源泉，也是华为走向全面国际化的体制保障。这两个流程的成功引进是华为国际化进程中的一个里程碑。华为通过和普华永道以及IBM在财务流程上的合作，还引进了与国际接轨的财务管理制度和运作流程。华为完备的IT管理平台基本上实现了无纸化办公，一切通过电子流操作，提高了办公效率，节约了办公费用。公司内部NOTES系统是处理电子流和实现无纸化办公的一个主要平台，通过严格的保密与授权制度和互联网实现了安全对接，这样公司员工就能在不同的国家或者不同的地区进行网上办公。在中国企业中华为堪称国际化的楷模。博主：张贯京《华为四张脸》《海外创始人解密华为》作者2007年12月13日随笔于深圳寓所IBM集成产品开发管理IPD解决方案收藏IBM集成产品开发管理IPD解决方案深圳的华为公司总部近两年来总是不定期地接待一些拜访者。这些人不是来谈合作或生意的，而是来向华为“取经”的。他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业，而把他们和华为联系在一起的却是IBM。用实践营销，拿经验赚钱阳丹一年前的头衔是长虹的“副总工程师”，现在他的头衔是“项目负责人”。经常和长虹接触的人会发现，长虹内部人员的称谓发生了变化，以前的行政称谓都改成了业务称谓，而这样转变的幕后推手是IBM。在1997年增长撞到“天花板”之后，为了让长虹既有大企业的规模，又有小企业的灵活，2004年，长虹在当时的新任董事长赵勇的主导下开始了管理变革。IBM给长虹做了两个咨询项目，一个是财务管理咨询，今天长虹的财务管理体系就是在IBM的帮助下建立的；另一个就是尚在进行中的技术创新管理咨询项目，从2006年开始，长虹引入了IBM的管理咨询项目IPD（集成产品开发）。“IPD给我们带来的是以业务为导向，而不是以行政为导向，这和当时长虹‘行政决定一切、行政指导业务’是完全不同的。”负责长虹IPD项目的阳丹说。尽管长虹导入IPD已三年，但IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响已经很明显了。“说实话，当初我们并不知道IBM会做成什么样子。以前IBM的案例多数是在IT行业，如IBM自己、华为和联想，而IT和家电还是有行业差异的。”阳丹说。但是长虹还是满怀信心地选择了IBM，因为考虑到已经有现成的成功案例摆在眼前。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，最先将IPD付诸实践的是IBM自己。上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM导入IPD管理文化，成功地推动了IBM从技术向市场转化的商业路径。华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的IBM美国总部之行。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验，让任正非怦然心动，一年后，任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。5年之后，IPD的理念融入华为人的血液，让市场成为华为技术的指针。事实上，IBM任何一个新理念和服务的提出，都经历了自身的先行实践。在2002年推出“随需应变（OnDemand）”战略的前后，IBM对自身业务进行了转型——从出售硬盘业务、对芯片部门进行精简，到收购普道永华咨询以及多家软件公司，还包括出售PC业务给了联想，这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而对自身进行的“应变”转型。2006年6月，沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称：忘掉跨国公司，“全球整合”现在是大型企业的出路。IBM也率先按照这个方向开始整合，以期对