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逝水难追太阳神主讲：朱自然资料收集：王帅、黄蓓蓓、马洋、花青青、黄铭、王现纪资料整合：郑红星PPT制作：蔡江南Contents目录一.创始人简介二.太阳神大事记三.案例分析四、失败分析与总结4.从万丈雄心到万丈深渊3.南派北派各有风范2.CI导入第一家1.灿然升起的“双子星座”5.“空降兵”无力挽狂澜五、借鉴意义PartOne创始人简介01创始人简介•怀汉新，生于1951年，广东太阳神集团董事长。作为太阳神集团的创始人，1988年，他带领最初的创业元老开始了保健品行业的征程。•1992年，广东太阳神集团年销售额达13亿元，太阳神产品占保健品市场份额高达63%，成为业内销售的一个传奇。•九十年代初，怀汉新带领企业专业人员钻研品牌战略，率先在大陆引进CIS系统，被誉为“中国CIS第一人”，太阳神也成为国内品牌类专业学科的经典案例。电视广告使得太阳神企业形象深入人心，企业歌曲传唱至今。•怀汉新是国内保健品市场的先行者，其领导的太阳神集团素有保健行业黄埔军校的美誉，怀汉新也被称为“保健品行业教父”。怀汉新PartTwo太阳神大事记021987年太阳神集团的前身广东省东莞县黄江保健品厂成立，生产一种商标名为万事达的生物健口服液。1993年1990年1988年太阳神大事记黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商标统一为太阳神。稍后，太阳神推出其著名的企业形象识别系统。太阳神的销售额达到了2.4亿元，市场份额最高时达63%，创下了迄今无人可以超越的纪录。同年，太阳神人才大换血，与怀汉新一起创办太阳神的9位元老级高层人物被迫让出自已的位臵，与此同时，一批有才华的年轻人走上了髙管岗位。太阳神的营业额达到创纪录的13亿元。一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，并进行大规模的收购和投资活动。太阳神向以上这些项目投入资金达3.4亿元，而这3.4亿元几乎全部打了水漂。1994年美国世界杯期间，太阳神在中央电视台的直播中播出了一条长达45秒、名为睡狮惊醒的形象广告。据说这条广告片的拍摄费用为150万元，堪称天价。1998年1997年1996年太阳神大事记太阳神上市后首次公布业绩，市场大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，亏损额为1100万元。怀汉新辞去总裁职务，出身哈佛大学MBA工商管理领士的王哲身替而代之。太阳神的市场销售额持续下滑。8月8日，大阳神在冷清、落寞的气氛中度过了它的10年华诞。2000年，太阳神指控可口可乐公司侵犯其广告著作权PartTnree：案例分析灿然升起的“双子星座”01阶段背景沿着中国的黄金海岸线，大大小小的工厂如雨后春笋般的冒出来，如今叱咤风云的企业人物大多都是在这个时候登上历史舞台的。他们的年龄当时都在35岁左右，绝大多数都是插过队的城镇青年，或在国有企业浪费了青春的不安分的知识分子，在这个充满了爆发渴望的年代，命运给了他们最后一次勃发的机遇。20世纪80年代中后期“黄江保健品”和娃哈哈黄江处于珠江三角洲的东莞县黄江镇,在参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动后，各地报纸和黄江厂广告都出现一条新闻:名不见经传的“万事达生物健”一举荣获“中国运动营养金奖”。“黄江保健品”娃哈哈娃哈哈处于长江三角洲的杭州上城区，在杭州当地一家晚报发布“目前我国3亿多儿童的营养状况不容乐观，由于溺爱而造成的厌食、和偏食现象相当普遍，营养不良、身体素质之差实在令人堪忧”）的报道后，娃哈哈推出了“全面促进儿童食欲”的儿童营养液广告，打响名声。1988年，怀汉新全心投入“生物健”，八月份黄江厂也正式更名为“太阳神”。两个月后，宗庆后的杭州娃哈哈儿童营养食品厂也正式挂牌。①当时国内宏观总需求还处在一个总需求膨胀、产品供应不足的短缺经济状态。②当时的保健品刚刚为公众所接受，市场处于“开荒期”，销售毛利高③民营体制更是为其制定灵活的营销策略提供了制度上的便利和保障。④管理得好，促销手段灵活，成本低，利润高。保健品市场分析明争暗斗这对“双子星座”开始在市场上发生冲突和碰撞，明争暗斗开场了。但由于双方袭击重点避开要害的致命处，国内传媒不够发达，恶炒风气尚未生成，所以这样的争斗无非是给已经有点激烈的市场氛围平添一点紧张而刺激的硝烟味而已。而最终的结果是造就了两只全国性的品牌，同时期其他竞争者在全国市场上逐渐丧失与他们的对抗能力，彻底激活了中国保健品时差，巨人等相继登场。20世纪90年代初PartTnree：案例分析CI导入第一家02怀汉新的超前意识怀汉新从创办太阳神起便十分注重企业形象和品牌的包装，很早就接触到了一个全新的概念：CI战略。CI的全称是企业形象识别系统，包括视觉识别系统、企业经营理念系统和员工行为识别系统，是现代企业的一种经营管理方法。在它的指引下，一个全新的太阳神商标图案横空出世，充满内涵和现代气息的形象一诞生，便如鹤立鸡群般地从众多平庸而简陋的国产品牌中脱颖而出。CI成炒作手段太阳神的CI系统导入工程在中国掀起一股所谓的“CI战略策划风暴”，CI系统的导入，成为了现代企业的标志性工程。北京的经济学家魏杰在回顾这段历史时曾评论说，不少企业没有扎实地从各个方面建立自身的现代化管理体臸，而是热衷于简单的CI设计，用CI代替管理，似乎只要能在新闻媒体上进行火暴的炒作，就会成为名牌企业，结果是不少企业因此而走向破产。作为领导者的太阳神伴随着这轮CI冲击波，迅速成为中国新兴企业的财富榜样，1993年，营业额达到创纪录的13亿元。怀汉新的果敢1994年，太阳神拍摄了一条名为“睡狮惊醒”的形象广告，费用达150万元，堪称天价，太阳神第一次把理想主义的光芒照射到平庸的商业广告之中，至今让人回味无穷。与此同时，怀汉新还进行内部机制的完善和创新。1990年，在他的毅然决策下，两年前跟他一起创办太阳神的9位元老级高层人物被杯酒释兵权，让出了自己的位臵。与此同时，怀汉新不惜重金聘用了一大批能人贤士，一批有才华的年轻人脱颖而出，走上了高层管理的岗位。这一举措在当时被称为太阳神人才大换血，为人所津津乐道，果断而又冷酷。娃哈哈的精明宗庆后很早就发现，中国的保健品市场的消费群心理及同业竞争都处在一种很不规范、很不健康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的第一桶金，可是却很难在这里取得正常的、稳定的发展。所以他舍弃短期的保健品暴利，选择持续的饮料利益，悄然完成由保健品向饮料市场挺进的战略转移。小鱼吃大鱼:并购国有老厂——杭州罐头食品厂树立改革形象毅然转型：PartTnree：案例分析南派北派各有风范03太阳神主打产品：太阳神生物健口服液和猴头菇口服液，在随后十多年里没有推出一个成功产品，效仿可口可乐利用一个神秘配方打造一个帝国。在新产品的开发上注意力不集中。科研中心无法取得决策层明确的开发方向，营销人员热衷于销售老产品，在兴奋点转移频繁转移的保健品市场，太阳神的故步自封使得企业步入夕阳。新产品开发战略太阳神生物健口服液猴头菇口服液新产品开发战略通过不断推出“更新代”，延长产品生命周期.在产品开发上实施跟进策略以大众化产品为目标，进行频繁尝试哇哈哈010203广告路线及品牌在导入CI和形象广告策划初战告捷之后，太阳神一度走上了一条歧途，推出的广告以追求新时代、推广新理念为主旨，却大大弱化了广告的商业功能。在广告投放上一掷千金。太阳神娃哈哈基本走的是一条实战性的平民路线，非常口语化、功能化，独成一派，容易接受。娃哈哈的报纸平面广告创意绝大多数出自老员工之手，其电视广告在拍摄成本和美感度上仍然与国内一流公司无法媲美。市场拓展采用全线推进的策略.太阳神娃哈哈主要扎根在广袤农村、城镇市场及次中心城市。娃哈哈在大城市之外编织了一张稳固的营销网络，并且注重维护与经销商的关系，实施让利于经销商的策略，因此娃哈哈每推出一个新产品都能够迅速实现理想的铺货面和到达率，为其成功打下领好的基础。人才引进和使用1、人才体系为才俊型。1990年怀汉新“杯酒释兵权”后开始招募天下英才，并让其负责公司要害部门。但是这些才俊都是大学毕业没多久的高材生，缺乏市场经验，把公司当作试验田，实现自己理想。2、实行开放式人才培训体制，培养出一大批营销能人的同时，这些人成熟之后先后离开太阳神，最终在市场上对太阳神进行围剿。因此有人将太阳神的广告词稍加修改描述这一现象：“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手。”太阳神娃哈哈实行实战型人才体系，在用人上喜用熟不喜用生，喜用专才不喜用通才，喜用执行型不喜用才俊型。宗庆后在用人上十分审慎和独断。PartTnree：案例分析从万丈雄心到万丈深渊04时代背景20世纪90年代中前期的中国经济圈出现了这样一种现象：国有企业出现经营危机，国有运营体制遭到质疑，另一方面民营企业表现出蓬勃的生长活力。民营企业具有的体制优势被认为是企业取得市场成功的决定性因素。在这样的大氛围中，民营企业家极度膨胀，纷纷扮演“拯救者”的形象，开始大规模的多元化投资和种种“空手套白狼”的经营活动。太阳神多元化之路1993年，就在公司销售额达到13亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化的进军号角。怀汉新将以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略口号改为纵向发展与横向发展齐头并进，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望，甚至提出了近乎人有多大胆、地有多大产的豪言壮语。在短短的两年时间内，太阳神转移到这些项目中的资金达到了3.4亿元，然而，非常不幸的是，这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的太阳神，这3.4亿元几乎全部打了水漂。1995年，太阳神在香港上市，但是股价波动下跌，最终沦为垃圾股。娃哈哈多元化之路娃哈哈在1992年5月通过社会募集的方式融得资金2.36亿元，发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。然而，由于从来没有操作过类似项目，美食城工程建建停停，竟拖了6年之久，这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。然而幸运的是娃哈哈并没有在多元化的道路上走的太远。1993年前后，娃哈哈为了“品牌多元化拓展”开过多次研讨会，宗庆后最终选择了少数专家认同的意见，实施以食品饮料为主领域的“同心圆”战略，事实证明“真理”确实掌握在少数人手里。PartTnree：案例分析“空降兵”无力挽狂澜05阶段背景1997年前后的太阳神，已显现出夕阳西下的无奈迹象。怀汉新从总裁位置上隐退，出身哈佛大学的王哲身替而代之。希望通过“空降兵力挽狂澜”，这是西方现代企业经常采用的一个策略，怀汉新摒弃个人声誉得失出此绝招，可谓心胸宽广。①太阳神仍持有良好的品牌声誉②没有陷入致命的债务纠纷，处在一个安全的经营界面③储汇丰厚，在汇丰银行有3-5亿的存款④人才素质优秀，一线的营销队伍尚未溃不成军复兴“火种”①王哲身过高年薪②解聘数位高层管理人员，酿造人才大逃亡的乱局③难以和员工沟通④缺乏工作经验，不了解中国市场事与愿违1998年，太阳神的销售市场额仍在下滑，“洋教头”没有给人们带来期望中的喜悦，怀汉新的空降兵计划落空。独领风骚杭州娃哈哈以现实稳健的经营思路而日益壮大，公司连续5年雄踞中国食品饮料制造业利税总额第一位，其出品的果奶、纯净水、八宝粥的市场占有率为全国第一，2000年的销售总额为50亿元，已经一骑绝尘，后者难追。PartFour失败分析与总结04失败分析与总结太阳神的成败与当时特定的经济环境有一定的关系。90年代国有企业出现的问题越来越大，而民营企业所具有的体制优势被认为是企业取得市场成功的决定性乃至唯一的因素。在这样的氛围下民营企业家自我意识极度膨胀，开始了大规模的多元化投资和种种“空手套白狼”的经营活动。而这恰恰是太阳神的最大败笔。1.2.3.在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济发展的整体走向，根本不注意宏观经济的预期，以至与造成中长期的经营策略与宏观经济背离。微观精明，宏观盲视对自己的决策和直觉过于自信，造成危机意识淡化。自信过