生产与供应链管理

生产与供应链管理2011年6月26日目录•第一部分供应链管理简介•第二部分日本7-11公司例案•第三部分飞利浦消费电子公司例案•第四部分获取竞争优势的战略要点•第五部分大规模定制第一部分供应链管理简介诺基亚某位高层管理人员强调供应链的重要性“我们相信，无论何时，与最棘手的竞争对手相比，我们的产品技术和设计最多也只是具备领先几周的优势。我们必须确保，研发阶段的这种优势能够反映为零售门店的优势。然而，这取决于供应链物流的有效性和效率。如果我们的供应链系统十分糟糕（例如滞后3周），就有可能会吞噬掉我们在研发阶段的创造的所有优势。客户只关心我们在零售门店以及之后在产品使用阶段所展示的优势，而不是研发实验室所创造的优势。”为什么供应链管理举足轻重？公司收入销货成本原料原料成本F1800亿1400亿80%1120亿F1300亿5100亿65%330亿F490亿340亿70%240亿F420亿310亿70%220亿F330亿240亿70%170亿F320亿260亿80%200亿改进效应基数销售额改进10%采购改进10%销售额100110100采购606654制造101010管理费用101010利润202426拿一家韩国的小型供应商来说，你建议何时向你的供应商付款？信用条款：8%4%1、30天后_________2、60天后_________3、从不付款_______供应链库存的费用率是多少？营运打造成功在商界，人们通过前台向世界展示自己的产品，经营咖啡厅，我们展示的咖啡、店铺、风格及品牌。但是决定我们胜利的却是后台的操作。后台的高效运营是星巴克成功的关键。霍华德·舒尔茨供应链管理：利丰集团如何增加价值原材料与零配件采购前台设计工程生产规划后台质量控制测试物流管理生产集团通过由7500家供应商构成的网络组织附加价值较低的中间流程，其中2500家供应商随时待命完整的服务供应链在40多个国家和地区拥有80家分支机构在全球拥有近12000家国际供应商14000多名雇员遍布全球消费者零售者批发商本地运转合并清关转运商合并装运控制制造控制工厂采购原材料采购供应商合规性产品开发产品设计消费者需求年销售额超过140亿美元拥有百年历史全球网络一览整合的供应链需求信息营销研究竞争分析客户调查客户订单售点数据客户存货配送预测促销供应商ASN承运商ETA材料验收生产日期在制品状态批次追踪装运状态客户ETA供应信息供应商生产客户采购运输配送运输产品流需求流货币流供应链：跨企业干杂货供应链农场主经销商食品制造商分销商批发商零售商客户牛鞭效应牛鞭效应及其对供应链的影响下图是一家大型电子生产商向它的一个全国批发代理商销售单色电视机模型的订单模式图。牛鞭效应及其对供应链的影响图3去除促销因素后的销售点终端数据图2销售点终端原始数据牛鞭效应及其对供应链的影响图4去除促销和潮流因素后的销售点终端数据电脑批发商向生产商下的订单数变化性要比实际的销售变动性来得高。Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),斯隆管理评论供应链从下而上,订单变化幅度不断加大Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),斯隆管理评论信息失真:牛鞭效应很多供应商和零售商注意到，即使顾客对某一特定产品的需求保持稳定，零售商对分销商以及分销商对生产商的需求也有可能有很大差别。案例：宝洁公司对免洗尿布的需求--在零售这一环节需求量十分稳定--经销商对工厂的订单变数很大--工厂对供应商的订单变化很大随着我们向供应链的向上游移动,订单的变数不断增加,这通常被称作牛鞭效应。牛鞭效应的影响如果零售商的订单变化数很大，分销商就必须通过增加安全库存及加大运输成本来应付这一变数。当必须满足某一特定的服务水平时，需求的变数越大，安全库存和运输成本也就越高。如果这种需求变数通过整条链的每一个环节而被放大，那么上游供应商将会由于这种变数而付出巨大的成本。这些增加了的成本将会在整条链中的价格提高中反应出来。产生牛鞭效应的原因预测需求订单的批量处理前置期价格波动/投机当价格不稳定时，顾客倾向于在低价时大量囤积原材料膨胀的订单/配给当供应商的能力有限，只能根据顾客的订单大小来分配产生时，顾客倾向于加大订单如何应付牛鞭效应预测需求--集中需求信息--了解系统动力学--利用销售点（POS)数据--战略伙伴，例如经销商管理库存（VMI)--为共享信息者提供折扣--直效营销价格波动/投机--每日从低定价--连续库存补充计划（CRP)HauLee,V.Padmanabhan与S.Whang(1997年)如何应付牛鞭效应前置期--通过信息技术缩短平均传输的前置期订单批量处理--货车容量的分类折扣--整合--物流外包短缺博弈--分享销售、产能和库存数据--基于以往销售基础进行分配HauLee,V.Padmanabhan与S.Whang(1997年)什么是正确的供应链?以顾客的价值主张来决定供应链的发展。功能性产品VS创新性产品功能产品创新产品产品生命周期长短贡献利润低高产品多样性低高产品生产时预测的平均次品率低高平均缺货比率低高平均紧急降价比率低高需求模式可预测不可预测功能性产品VS创新性产品功能性创新性产品生命周期大于2年3个月到1年贡献利润5%到20%20%到60%产品多样性低(10-20种)高产品生产时预测的平均次品率10%40%到100%平均缺货比率1%到2%10%到40%平均紧急降价比率10%到25%需求模式可预测不可预测运行效率过程VS对市场作出响应过程运行效率过程对市场作出响应的过程主要目的以最低成本，高效率的供应，可预测需求对突发的需求进行快速反应，尽量避免缺货，被迫降价，库存过时现象的出现生产重点维持较高的平均利用率配置超额的缓冲产量库存战略产生高回报率，将供应链中的库存最小化对零部件和成品进行大量的缓冲储备前置期重点在不增加成本的基础上缩短前置期大量投资，缩短前置期选择供应商的方法选择标准主要是成本和质量选择标准主要是速度、灵活性和质量产品设计战略性能最佳化，成本最小化不断设计模型，尽可能保持产品的独特性运行效率过程VS对市场作出响应过程匹配不匹配不匹配匹配高效率的供应链高反应的供应链功能性产品创新性产品MarshallL.Fisher,1997结论如今的需求和供应网络十分复杂;需求链管理涉及到了物理流程,信息流程,财务流程;最薄弱的环节决定了供应链的总体表现;交接点需要明确完善的管理措施;需求链管理不是一项活动,它是很多项活动环环相扣而成的;需求链并不能独立完成,它涉及到了自上而下,自下而上的各个伙伴。第二部分日本7-11公司例案日本7-11公司世界上最大的便利店连锁店企业，几十年来一直在不断成长跟沃尔玛相比，其库存周转为55比7日本所有店面的销售额27625.57亿日元营运总收入5407.73亿日元营业收入1780.6亿日元净收入1071.89亿日元日本便利店总数12298家截止2008年2月29日遍布世界各地的7-11公司日本12753家美国6515家台湾4744家泰国5270家韩国2186家中国1670家马来西亚1103家墨西哥1177家加拿大457家澳大利亚446家新加坡484家菲律宾393家挪威191家瑞典177家丹麦129家总计37496家（截止2010年3月1日）截止至2008年2月29日的年度业绩雇员人数5294人日本门店销售总额27625.57亿日元经营收入5407.73亿日元通常收入1780.6亿日元净收入1071亿日元日本门店数量12298家（截止2009年5月21日）日本零售行业的领导者2004年，共计有36亿名顾客光临7-11便利店，平均日本每人每年光临7-11便利店将近30次。7-11罗森每日顾客光临人数985798每次光临平均消费666日元613日元每家门店每日销售额656000日元489000日元每平方米年销售额2336000日元1681000日元商业模式•无资产模式•10000家特许经营的•与物流有关的资产主要由分销商所有•不拥有工厂•SEJ（Seven-ElevenJapan7-11便利店的日本）坚持担任协调供应链的角色•在产品开发领域担任协调者的角色零售战略——门店地点•每月光临门店13次•每次光临消费约6欧元•顾客逗留约5分钟1000m500m48%15%37%的顾客销售区域顾客主要门店开幕战略在销售区域重叠程度最小的情况下覆盖具有吸引力的区域这项战略的目的：—尽可能地提高分销效率a.尽可能缩短卡车行驶距离，从而减少送货次数b.减少卡车数量c.降低运输成本—尽可能减少竞争—提高顾客认知度在服务遍及的区域中进行销售！零售战略——价值主张新鲜度#2：产品组合-迅速淘汰滞销产品-每年有50%的商品种类取代-哪些商品呢？根据信息系统来决定商品的取舍非食品类24%新鲜食品类12%加工食品类32%快餐类32%新鲜度#1：产品新鲜度便当是最重要的战略产品，为什么？-高收入-用户忠诚度-品牌形象方法-一天送货三次-上架时间只有其他店铺的一半时间长-使用标签和图表来确保加盟店产品的新鲜度结果：边际利润比其他竞争者高30%概要公司名称：日本7-11公司店铺位置，产品策略及店铺布局信息系统规划及执行日本7-11公司vs你的公司单品管理总计订货流程店铺经理通过通道走进店铺，将订单加入电子订货系统店铺经理将数据由电子订货系统转入店铺电脑店铺电脑供应商总部电脑终端扫描仪供应商配送中心上架快速和新鲜食物：一天三次杂志：一天一次根据温度带来汇总配送产品一天10次交货，交货时间误差最高不超过10分钟订货何其重要！考虑到天气和当地事件等因素。店铺利用POS（销售点）数据辨别店铺层面上的趋势：•每种商品每小时的销售量•残余趋势（残余成本+货架空间机会成本）•商品分级（快速、中等、滞销产品、趋势上涨或下跌）•新产品的销售趋势推销：哪些产品要停产新产品引进：预测未来趋势数据分析在独立的店铺中单个商品每小时的销售趋势7：0010：0013：00单位7：0010：0013：00单位奶酪三明治库存饭团洞察力：-应当预定更多的奶酪三明治-饭团可以成为奶酪三明治的替代品-不应当预定更多的饭团较复杂的数据分析不是通过人力来完成，而是通过精密的软件工具来进行统计分析的。重点是如何理解所收集的数据，并将其转化为“可行动的信息“”原因预测“7:008:3011:3013:0018:00数据分析：根据包装尺寸每小时销售的牛奶量“上班路上的人们”单位500ML牛奶7:008:3011:3013:0018:00单位7:008:3011:3013:0018:001公升牛奶“高中生”“家庭主妇”洞察力•对包装尺寸的需求由一天时间决定•可利用信息——改进对库存的控制——改进商品在贡多拉的位置以提高曝光率概要公司名称：日本7-11公司店铺位置，产品策略及店铺布局信息系统规划及执行日本7-11公司vs你的公司单品管理总结规划和执行信息收集周一上午：每周业绩的分析每周汇报的汇总每周报告基于？每周每个店铺入店两次规划&执行周一下午：战略发展周二上午：公司战略的交流周二下午：区域战略发展访问期间战略的交流~100~1000~800首席执行官地区经理店铺指导员*店铺店铺店铺……概要公司名称：日本7-11公司店铺位置，产品策略及店铺布局信息系统规划及执行日本7-11公司VS你的公司单品管理总结7-11公司VS你的公司1)你了解你的最终顾客吗？你对他们的购买行为了解多少？2)你对最终顾客消失的可视度找到多少？关于这些销售交易你（或者你的渠道合作伙伴）获得了什么数据?3)收集的数据是如何被利用的？准确度如何？关于这些销售交易数据被共享和分析到何种程度？纵观整个供应链，所包含的信息被理解吸收得如何？4)接下来，整理出来的信息和知识能否被有效的利用，以指导供应链预测和执行？基于这些信息，你的公司是否提高了“竞争力”？5)你的公司可以仿效日本7-11公司的那些操作以获得潜在的利润？那个可以在你的供应链中奏效？它与日本