IPD产品研发流程内训教材

德信诚培训—品质、诚信、用心IPD产品研发流程内训培训教材深圳市德信诚经济咨询有限公司免费培训：www.qs100.com好好学习社区：www.55top.com前言经过十几年的发展、建设，德信诚已成为广东地区领先同业的综合性咨询、培训机构。为了保持这个领先地位﹐我们必须提供更广泛､更有效的咨询、培训服务项目﹐最佳的服务质量﹐并且保持技术及研发方面的优势。如何提高从业人员的知识水平及专业能力﹖如何为客户提供优质的售后服务﹖如何开展新的客源﹖教育培训是解决这些问题的最好方式之一。为此我们规划了这份培训计划。规划的2000余种课程分为六类系列﹕国际标准系列课程：（ISO9000／TS16949／TL9000／ISO13485／ISO14000／ISO50001／SA8000／OHSAS18000／HACCP等）﹔品质管理系列课程﹔生产运作与现场管理系列课程﹔消防安全、环保节能EHS系列课程﹔中、基层主管干部管理技能提升TWI系列培训课程﹔通用管理与执行力系列课程。课程的频次､地点及时间将参照客户的需求订立。详情请参阅本公司网站WWW.QS100.COM的每月课程安排﹒希望计划的课程能达到下面的效果﹕帮助您实施各种管理系统或监督及改善其运作﹐引导您了解最新管理系统的内容及要求﹐提供您先进的管理模式或方法来提高效能。欢迎我们的客户或新朋友来参加这些课程。我司还将会根据客户的反馈而增设公开课程，或者根据客户的需求提供内训服务。德信诚培训www.qs100.com11研发流程培训培训目的l结合企业现状，提出“困惑”l了解先进的研发管理流程l理清思路，处理好各种管理体系的关系l标准流程和企业实际的“虚拟”结合l流程和人的结合零、问题提出德信诚培训www.qs100.com22问题提出l书写当前研发流程l对当前研发流程发表意见l针对意见提出解决方案l交流、讨论、争鸣l点评培训提纲德信诚培训www.qs100.com33一、IPD流程介绍概念阶段计划阶段验证阶段发布阶段生命周期阶段开发阶段IPD历史l背景IPD源自《产品及生命周期优化法》IBM率先实施l国内应用华为成功引入“削足适履”l推广华为高管辞职创办管理咨询企业案例l胡红卫，华卫公司前管理总裁l深圳市思捷达企业管理咨询有限公司l深圳市汉捷研发管理咨询有限公司l麦卡锡管理咨询公司l汉普管理咨询有限公司l深圳赛普管理咨询有限公司德信诚培训www.qs100.com44IPD成果l产品研发周期显著缩短l产品成本降低l研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高l产品质量普遍提高l花费在中途废止项目上的费用明显减少成功案例：波音、华为、•••IPD效率坑案例（反面）l苏州某公司04年引入IPDl选定汉捷辅导l05年研发人员150多人，4个产品线l08年研发人员280多人，5个产品线l产品线实际砍了2个，又从1个中分化出4个l效率下降l在IPD与原研发模式间徘徊德信诚培训www.qs100.com55原因分析l全盘否定原研发模式lIPD直接引入，没有试点l生搬硬套l研发人员抵触l紧急任务时抛弃IPD，采用原研发模式l管理方法、流程飘忽不定IPD核心思想l新产品开发是一项投资决策l基于市场的开发l跨企业、部门、跨系统的协同团队l异步开发模式/并行工程l重用性l结构化的流程IPD框架客户需求分析优化投资组合衡量指标跨部门团队项目和管道管理异步开发和共用基础模块结构化流程德信诚培训www.qs100.com66用户需求分析$APPEALS$-产品价格(Price)A-可获得性(Availability)P-包装(Packaging)P-性能(Performance)E-易用性(Easytouse)A-保证程度(Assurances)L-生命周期成本(Lifecycleofcost)S-社会接受程度(Socialacceptance)投资组合分析l确定各新产品的资金分配额，测算新产品的投资利润率l综合考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素l投资组合分析要贯穿整个产品生命周期l各个阶段完成之后，要做一次“继续/停止”决策l分析结果：继续、暂停、终止、更改衡量指标l投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标l硬指标：财务指标、产品开发周期l软指标：产品开发过程的成熟度l衡量标准投资效率新产品收入比率被废弃的项目数产品上市时间产品盈利时间共用基础模块的重用德信诚培训www.qs100.com77跨部门团队l集成产品管理团队IPMT，属于高层管理决策层l产品开发团队PDT，属于项目执行层lIPMT同时管理多个PDTlPDT是虚拟组织，成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织lPDT的工作：制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场项目和管道管理l项目管理是跨部门团队的组织方法l首先制定目标，详细计划l其次安排活动，预算，资源调配，对照计划检查，调整l管道管理：多任务处理中的资源调度和管理，根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程异步开发l产品开发技术纵向划分，如技术层、子系统层、平台层l不同层次由不同团队松偶合开发l每个层次单独面向市场l异步开发的关键是建立可重用的共用基础模块德信诚培训www.qs100.com88共用基础模块l共用基础模块CommonBuildingBlocks，CBBl降低采购成本l降低新产品研发风险、研发成本l缩短新产品研发周期案例：华为公司将新产品的新技术使用比例确定为不超过30%实施条件l异步开发、共用基础模块，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订的能力l需要高水平的构架师l需要高水平的系统设计工程师l需要高水平的决策人才结构化流程lIPD产品开发流程划分为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期l流程中明确有评审点l评审不是单纯的技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况l决策评审点有一致的衡量标准l完成了规定的工作，才能由一个决策点进入下一个决策点德信诚培训www.qs100.com99二、IPD的优缺点和适用环境IPD优点l研发阶段清晰，研发管理明确l缩短产品研发时间，降低产品研发成本l研发文档齐全，可追溯性提高l协同工作加强，风险可控l部门壁垒打破，项目内部冲突减少l客户满意度提高IPD缺点l人力资源依赖偏重，特别产品管理团队的成员l执行的灵活性不够，时常成为推委的理由l引入成本偏高，可裁减性差l引入初期会影响效率，严重的可能引起企业丢弃IPDlIPD不是灵丹妙药，不可能包治百病lIPD引起组织管理冲突，表现为横向与纵向2个方面德信诚培训www.qs100.com1010IPD适用环境l研发型企业l客户的需求分散多变l研发人员超过50人l技术专家比例在10%左右l项目周期一般在6个月以上l技术货架化并充裕l组织跨区域l资金较充裕l···IPD不适用环境l研发规模较小，研发人员在10人以下l技术单一l客户需求单一l资金严重不足l···尝试改善l流程优化l小团队讨论l争鸣l点评11三、IPD与各类管理系统的关系IPDVSISO9000l研发型企业l控制项目行为l流程化文件lIPD效率坑l建设成本大l工作推进的借口IPDl生产\服务型企业l控制操作行为l框架性文件l量体裁衣l建设成本小ISO9000IPDVSERPlIPD在财务、物料、仓储等方面，应依赖EPR，流程设计上可考虑合适接口IPDlEPR适合在财务、物料、仓储l数据正确l帐物清晰l计划化管理EPR德信诚培训www.qs100.com1212IPDVSCRMlIPD应跟踪CRM中的客户需求，并将需求转化为可实施的技术方IPDl关注客户的需求l管理市场、销售人员l整理市场信息l分析客户需求l策划和提交方案l客户满意度调查CRMIPDVSPMl项目管理方法论的具体应用l最经典的产品开发管理方法l偶然的项目管理－组织级的项目管理－清晰的IPD流程IPDl适用非重复的工程领域l推行IPD流程必须的管理技能和方法PMIPDVSCMMl着眼于产品开发l着眼于市场成功l关注影响成功要素l产品经营管理模式IPDl着眼于过程质量l面向研发l更多面向软件研发CMM德信诚培训www.qs100.com1313各种管理系统的协调l列举管理系统l接口l讨论l管理评审建议四、IPD裁剪原因lIPD不是一个标准，是一套适合上世纪九十年代IBM公司的产品开发流程l公司规模、人力、资金、客户需求、技术难度等诸多方面会对IPD的流程设计提出挑战lIPD的应用并不广泛lIPD的培训、推广的专业人士的工作背景lIPD也应该遵循“循环上升”之原则l···德信诚培训www.qs100.com1414方法l流程裁剪l深度裁剪l区域裁剪l文档裁剪l活动裁剪l人力复用试点和推广l在某个分组织内进行，在某个产品开发活动中进行l检验适用程度，裁减和改进方法\流程，优化活动，训练人才，形成文档、检查要点、任职要求，配置资源l及时推广，避免管理的多头化/多样化/差异化l推广迅速及时，决策果断，目标明确l权威性，可遵循“削足适履”原则引入建议l选择1个好的IPD引导者l选择1个好的IPD引入时机l选择1个好的IPD管理团队l选择1个好的IPD试验团队l选择1个好的IPD试验项目l选择1个好的IPD试验区域l营造1个好的IPD实施环境l鼓励更多地员工参与到IPD的活动中来l充分认识到IPD的巨大挑战德信诚培训www.qs100.com1515五、溪流研发模型特征l串行研发模型l把目标划分为若干研发任务l完成这个研发任务后才能启动下个研发任务l每个时刻只执行1个研发任务l所有研发任务执行完毕，目标才能达到适用范围l小规模科技企业（研发人员不超过10人）l预研类项目l新员工l保密性项目l···德信诚培训www.qs100.com1616优势和不足l研发时间长l资金和人力的占用相关较少l项目管理简单l项目终止的损失较小l解决问题的时间较长l不适合规模较大、复杂性强的研发项目敏捷研发流程l华为的任老总提出“让前线战士直接呼唤炮火支援”之论调l敏捷型研发流程已经和IPD研发流程提到同样重要的地位l在其新产品的研发中往往采用敏捷型研发流程l在产品寿命壮年期的产品研发则普遍采用IPD研发流程六、瀑布研发模型德信诚培训www.qs100.com1717特征l并行研发模型l把目标划分为若干研发任务l并根据技术难度、资源状况先后并发启动各个研发任务l以缩短产品研制周期为目标l按计划对研发项目进行管理和协调适用范围l中大规模科技企业（研发人员超过50人）l有70%以上货架技术的研发类项目l经验丰富技术能力强的员工l项目管理者l···优势和不足l研发时间较短l资金和人力的占用相关较多l项目管理复杂l项目终止的损失较大l解决问题的时间较短l适合规模较大、复杂性强的研发活动l项目管理者不断关注项目风险，识别并控制德信诚培训www.qs100.com1818重组危机l重组危机l裁团队l人力资源浪费案例：UT斯达康在小灵通业务衰退的现实面前，只能缩短产品线，裁掉了公司寄予厚望的WCDMA研发团队七、选择适合的研发流程流程覆盖范围l覆盖范围小l认可程度低l适用范围窄l民间推动深圳影响力大IPDl覆盖范围大l认可程度高l适用范围广l国家认可认监委ISO9000德信诚培训www.qs100.com1919选择流程因素l因素：公司规模、人力资源、承受能力l中小公司：ISO9000l中大公司：IPD/ISO9000lIPD的执行相对ISO9000苛刻lISO9000与IPD可以相融思考题l本公司该如何选择合适的研发流程l流程与管理的关系八、一个典型的研发流程分析德信诚培训www.qs100.com2020IPD研发流程l概念阶段l计划阶段l开发阶段l验证阶段l发布阶段l生命周期管理概念阶段l成立IPMT，组建PDTl了解市场、收集信息、制定业务计划l业务计划：市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、