银行再造(ReengineeringtheBank)

1银行再造——兼谈中国银行改革上海财经大学金融学院戴国强2一、银行再造的定义（一）、银行再造的背景1、金融创新使商业银行面临的竞争越来越激烈，使商业银行的经营成本不断上升。迫使商业银行寻找降低成本的途径。2、信息技术的发展使商业银行的经营环境发生了较大的变化，促使商业银行改变其经营理念，探讨新的管理模式和业务流程。3、银行需要有新的企业文化。3（二）、银行再造的内涵银行再造是商业银行在信息化浪潮的推动下，寻求银行管理新模式的实践。它要求银行扬弃过去那种按职能进行分工，然后组合经营的管理办法，借助现代信息技术，重新设计银行管理模式和业务流程，让银行实行科学的减肥，使银行集中核心力量，获得可持续竞争的优势。银行再造的内涵是要进行业务流程的变革，这种变革是具有本质性的变革。流程：可以看作是一个行动的集合，它将相应的输入变成输出，是银行运作程序或员工的工作方式。流程有两层概念，1、整体（一级系统）上，是资金、信息、人力资源等要素输入、4加工、产出、销售的过程。2、局部（二级系统）上，是指各种职能性、业务性流程，如财务流程、交易流程跨部门流程等。银行经营的同质性决定银行之间的差别在于流程设计不同。流程是银行运作的生命线，银行经营转型的最主要内容就是改造旧的流程，提高经营效益。流程改进有两种方式：一种是渐进式的边际改良或持续性的改善，是银行在现有的流程框架范围内寻找提高流程效率的途径，是以更好的方式做原来的事；另一种是跳跃式的本质性变革，是抛弃现有的流程，在更大范围内重建一个最优化流程。银行再造属于后者。5银行再造流程之际必须先解决下面几个问题：——我们为什么要做这件事？——这件事从顾客的角度来看需要吗？——这件事一定要由银行来做吗？在得到肯定回答后，就需要审视流程是否有改进的余地，需要有创意思考，推崇超越自我，突破“成本无法再降低”的思维定式束缚，坚持做到：推崇整合全局；开放式的拿来主义；创造性地使用信息技术；不惧怕暂时的不平衡。6（三）、银行再造的外延银行再造不止是技术手手法的问题，它已经上升为一种哲学和一种思想方法，已扩展为对传统的银行经营范式进行反思与调整，要求实现银行经营范式的转换（ParadigmShift）。银行经营的实质是要解决银行外部环境、银行经营目标以及银行内部条件这三者之间的动态平衡问题。随着环境的变化，银行经营范式也将发生变化。从经营范式的全景来看，流程是银行经营战略、组织结构、管理制度等交互作用下的产物。要改造流程，必须重新审视经营范式，并充分考虑外部环境、经营目标和内部条件三者之间的平衡需要。银行再造的历程：Restructuring,Reorganizing,Reinventing,7银行再造概念的辨析：1、银行再造不是银行重组。银行重组的实质是资产重组。2、银行再造不是银行综合化。银行综合化的实质是实现金融业务横向一体化。3、银行再造不是银行改制。银行改制的实质是通过规范产权关系和政企关系来改造外部组织形式，通过健全治理结构来提高经营效益。8二、银行再造的发展（一）银行再造的历程——Restructuring——Reorganizing——Reinventing——Reengineering9银行再造理论的发展经历了两个阶段：第一阶段，20世纪60年代——80年代，主要以信息技术为主导的内部再造工程。基本理论是：信息技术的应用应以银行的业务流程为中心，而非仅限于某个部门甚至某个环节。也即，再造并非只是整合各个业务部门，而是跨部门的，涉及组织内部所有的活动。这一理论的延伸，便是将整个组织视为一个流程整体，并进而决定组织的整体框架，这样就打破了长久以来部门分工和官僚体制所造成的组织机能障碍。第二阶段，20世纪90年代，银行再造进入基于战略联盟的阶段。更强调银行是一个以资源为基础的虚拟组织，从而将整个10银行的运作实体看作有许多专业化组织共同紧密连接的企业流程运作过程，也就是由组织内的再造提升为组织间的再造。银行再造的实质是以流程为主导来探索一种更为先进的银行经营模式。这是一个介于金融学和管理学之间的边缘性概念。银行再造也可理解为是为了显著的降低成本和提升活动价值而充分依托信息技术和外部专业化组织，以流程系统重新设计为核心展开的银行经营范式转换活动。11（二）、传统银行经营范式的特征1、生产型经营哲学经营哲学是银行对经营环境的一种深层认定是银行经营行为的准则。生产型哲学的基本信条是：市场对银行产品和服务的需求远大于供给，银行经营重点是把市场需求综合、抽象成标准化产品，以最低成本大规模生产(massproduction)大区隔营销(macrosegmentmarketing)，以满足人们的可得性。这种经营哲学是在早期金融业不发达，以及长期金融管制下产生的，它适应市场需求。2、纵向一体化的生产方式银行家都崇尚取得垄断地位，坚持肥水不流外人田，业务运作追求纵向一体化、垂直整合。在银行价值链上每个环节都追12求在银行自身内部来解决控制问题，实现增加各个业务活动阶段利润的目的。结果在组织功能上就要求大而全，或小而全，在银行资产上则力争对设备设施的所有权。这种生产方式是在分工不够深化、技术不够先进的情况下的一种选择。银行业是一种劳动密集型产业经营中涉及众多的劳动者，内部组织作为协调劳动者之间关系的一种制度安排，其交易费用要优于市场方式。同时也适应传统银行业务运做前后台不可分割性的特点大部分的劳动者不可能进入产品或服务市场进行交易，只能被组织到银行内部。3、有型化的运作形态在整个工业化时代，银行业基本上是一种手工业，需要大量的出纳员、办事员、分拣员，富丽堂皇的建筑则成了银行实力13的象征。这种昂贵的进入成本成了一种自然壁垒。4、细致的内部分工银行产品或服务流程被细分为相对简单的许多步骤，由分工细致的专业人员各司其职，而且是相对独立进行，各人完成后交给下一部门或个人。这种抛过墙式的分工是以职能和分工任务为中心的，它有利于提高劳动生产率，但使员工缺乏整体观念，只对本部门和上级负责，忽略了对客户的服务，具有典型的生产型特征。这种细致的分工是在银行员工素质不高的现实状况下的无奈选择。5、金字塔式的科层组织为了提高劳动生产率，银行只能运用周密的计划和协调、强14有力的指挥和控制、严格的监督与奖惩来实现两者的统一。便形成了现在这种金字塔式的管理组织形式。也形成了银行特有的按部就班型的文化。6、交叉补贴的定价结构关系定价和一揽子打包定价是疏于对市场细分的结果，这使高价值客户与低价值客户得以共享银行服务，这是在金融管制下，高价值客户别无选择情况下的结果。7、简化的成本核算银行成本结构远比一般企业复杂，但在金融管制的垄断性保护下，银行实际上只有一个营运系统成本，而且在一定时期内是固定的并不随业务量变化而变化。如何辨析分摊诸多的共同15成本是银行经营管理中的关键问题。传统上银行多用变动成本法，将成本分为变动成本和固定成本，计算产品或客户的成本只计算变动成本，这样提供的成本信息以及与此有关的获利能力分析便成为银行决策的依据。银行决策的失误也就难免。16（三）、银行再造的类型1、从银行再造的风格看，可分为美式再造和欧式再造美式再造范围大，幅度大，速度快，比较彻底。欧式再造比较温和，多限于成本管理目的是寻求合理化。2、从形成机制看，可分为先应式与后应式先应式多发生在业绩较好的银行中，是主动式的再造，为获取潜在的巨大利益。但易引起员工不满，容易失败。后应式多发生在业绩不佳的银行中，是被动式再造，容易取得员工支持，成功几率较大。3、从涉及范围看，可分为战术再造和战略再造战术再造范围窄，方式简单，主要是业务系统再造，如中间业务系统再造等。17战略式再造还对与流程有关的各方面进行再造，目的为获得经营范式的整体最适化（四）银行再造理论的设计思想可分两个层次：规范性逻辑理论和技术性逻辑理论1、规范性逻辑理论是指银行再造的创意思想，遵循三个原则，效能优先原则、功能虚化原则、资源集成原则。（1）、效能优先原则是指银行充分利用信息技术，做到以低成本提供高质量的人性化服务，并在这个过程中获得巨大的竞争优势，建立一种工业化的亲密关系。这种工业化的亲密关系来源于获利能力分析、精心设计的业务流程核心的组织形式。（2）、功能虚化原则是指银行应该把充分利用外部专业化服务18当成重要的经营战略，走大而精、小而精的道路，根据客户需要和自身情况运用最关键和最有优势的业务环节，将其他环节分化到社会中去，外包给各类专业企业去处理。（3）、资源集成原则与传统的分工哲学不同，在当今客户个性化需求对金融产品、金融服务提出了更高要求的情况下，只有银行资源在不同层次上快速有效的集成才能对此予以支持，这就是资源集成原则。2、技术性逻辑理论主要是指流程再造的具体方法，具有很强的操作性。由于流程可理解为做事情的方式，而做任何事情的方式都包括两个基本组成部分：客体和主体。流程就是在客体19的支持下经过主体的工作得以完成的过程，也即，流程就是将投入转变为产出的过程，这个转变过程是客体流和主体工作的结合。对流程系统进行再造设计的基本出发点也是改变这两个基本要素，使它们最大限度地发挥作用。改变客体有两个原则：（1）、用无形的信息载体代替有形的载体；（2）、尽可能的以信息流替代物资流。改变主体有四个原则：（1）、尽量用计算机代替人工完成过程中的一些具体操作；（2）、以计算机代替人工完成部分协调工作；20（3）、改变人员之间的协调方式；（4）、把工作安排在恰当的地方，安排给最合适的人。21三、银行再造的策略（一）、定价策略1、传统的关系定价2、竞争定价3、根据客户的价值定价（二）、业务外包摩根银行：信息技术对摩根至为重要，对如此众多的信息技术和快速多变的趋势，一家摩根银行不可能领先所有方面，同世界级外包公司联合，是摩根立于有创造性、灵活管22技术的前沿，增加我们在新的信息技术尝试，管理成本和市场优势方面的实力。彼德·德鲁克：10-15年内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该被包掉，任何不提供向高层管理发展的机会和活动也应当外包出去。业务外包的本质是要把不体现银行核心竞争力的工作交给外部公司去干，使银行可以集中力量发展具有竞争优势的业务，提高银行的市场竞争力。23各类应用软件标准化活动成熟的业务处理系统基本活动人机交互安排非标准化活动接触式销售银行的关键业务、管理等价值活动人事管理常规活动后勤管理信息基础设施辅助活动特定要求产品设计开发的活动市场分析管理决策24目前，银行业务外包中最重要和最成功的是技术系统的业务外包。技术系统业务外包给银行带来的好处主要有：1、使银行在迅速变化的信息时代获得技术上的比较优势。2、使银行能够获得成本优势。这是银行与外部信息技术企业之间资源或利益的交换。这种交换为银行改进价值链提供了机会。银行外包的意义在于它突破了传统银行用资源力量来塑造银行竞争力的做法，使银行能有效地运用自身的核心能力去关注战略环节，而把一般性的业务交给外部服务公司去做。因此，业务外包不是处于单纯节约成本的一时权宜之计，而是银行经营的一种战略性措施。25银行业务外包的过程也是银行与外部企业结盟的过程。所以又可以认为，基于战略联盟的银行再造是一种虚拟经营的尝试，即银行在组织上突破有形的边界。银行虽有信息技术、研发、营销、财务和后勤等方面的功能，但银行本身却没有完整执行这些功能的组织，银行应当根据客户需要和自身的情况，选择保留和运用最为关键、最有优势的功能，而将其他功能虚拟化，分化到社会中去，借助外部企业来完成，只有这样，银行才能以有限的资源获取最大的效益。一般而言，银行有别于其他金融企业的是分销和客户关系管理，随着技术的发展，金融产品和服务的制造也将越来越适合于外部来处理。263、单点接触银行的核心能力并不在于后台工作，实际上任何金融企业都能从技术上提供贷款和支票服务，银行真正的优势是它与客户的前台接触工作。在证券化带来同质化格局的时代，银行经营的焦点应当从传统的提供产品转向锁住客户。西南证券推行“三人客户关系小组”，以客户为中心，打破原有交易、咨询、开发业务的部门限制，将原有业务人员分成若干