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绩效管理第一章绩效管理概述1、（P3）绩效：可以理解为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。（名、单）2、（P4~6）结果绩效论观点认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。行为绩效论观点认为绩效是行为，将绩效解释为“工作行为”或“过程”。统一绩效论观点认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。（单、填）3、（P7）绩效的特性：多因性、多维性、动态性（简）。4、（P7）绩效的特性：（1）多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。（2）多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。（3）动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。（单）5、（P7）绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程。（名）6、（P8）绩效管理的特点：目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通（简、多）7、（P8）绩效管理的特点：（1）目标导向，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观传递给员工，变成员工的自觉行为。（2）强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。（3）以人为本，绩效管理是让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划。（4）系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。（5）注重沟通，沟通的过程包括，沟通组织的价值、使命和战略目标，沟通组织对每一个员工的期望和评价标准及如何达到该结果。（单）8、（P9）绩效管理的目的：战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的、档案记录目的。（简、多、填）9、（P13）绩效管理的作用：（1）对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础，增强企业计划管理的有效性，提供企业价值创造循环的动力，建设企业文化的有效工具。（2）对员工的作用：使员工获得工作状况及业绩反馈，提高员工工作效率，促进员工能力提高和职业发展。（3）对管理者的作用：帮助管理者实现管理目标，提高管理者的管理技能，节约管理者的时间。（论）10、（P16）绩效管理的典型模式有哪些：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。（多）11、（P19）“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。（单）12、（P26）绩效管理的基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。（多）13、（P26）绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。（单）14、（P28）绩效管理的关键决策：评价什么、评价周期、谁来评价、评价方法、评价结果应用。（多）15、（P30）人力资源部在绩效考核中三个作用：设计绩效体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、监督和评估绩效考核体系的实施。（多）16、（P31）高层管理者在绩效管理工作中主要承担以下职责：在战略方面主要有：指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；承担公司发展所必须的承担的风险；倡导并执行公司文化及价值观。在对员工方面：奖励和鼓励员工的出色工作；发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。（简）17、（P32）主管人员在绩效管理工作中的职责：在对员工方面：指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；提供员工完成任务所必需的有关资源；帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；排除员工在完成任务中所遇到的障碍。在对公司方面：对上级和公司目标负责；对公司业务负有不可推卸的责任；是公司完成目标的中坚力量；是公司和员工沟通渠道的中间体；保证公司政令的畅通。（简）18、（P33）优秀的绩效管理系统应具备的特征：（1）绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织的绩效提升。（2）建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。（3）绩效管理体系是站在企业战略发展的角度设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。（4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。（5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。（6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。（7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。（8）绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分组。（9）体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。（论）19、（P35）绩效考核与绩效管理的联系与区别：绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者间最根本的联系。区别见下表。（论）绩效考核绩效管理虽然本身也是可以构成一个系统，但它是绩效管理系统的一个子系统或构成要素是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联系的管理环节主要是回顾过去，对未来的考虑比较少从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展主要关注结果不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程主要是对绩效进行监督管理过程中要借助计划、指导、监督和控制等一系列管理手段考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或教练的角色，与被管理者之间是合作伙伴关系主要是对过去所取得绩效的总结关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高考评结果的好与差，则意味着被考核者的成功与失败通过企业绩效的改善和员工能力的提高，实现企业与员工的“双赢”20、（P37）企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需要具备相应的条件，有：实行战略管理，形成合理的组织体系，拥有扎实的管理基础工作，具备绩效导向的企业文化。（简）21、（P39）实践中遇到的绩效管理问题有哪些？（1）人力资源经理和直线经理的定位不明；（2）绩效管理与战略目标相脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。（简）第二章绩效管理的基础1、（P44~50）绩效管理的一般理论基础：控制论认为，无论是自动机器还神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统具有集合性、层次性、相关性。集合性是系统最基本的特征。层次性主要是指系统的结构是有层次的。相关性是指系统各要素相互依存相互制约。绩效管理的整体性体现在它的各个组成部分是作为一个统一的整体存在的。绩效管理系统的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此相关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。绩效管理的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联又相互制约的。绩效管理的总目的是通过组织绩效因果链中员工绩效的控制来实现部门绩效，从而实现组织绩效，即组织战略目标的实现。绩效管理的环境适应性指其存在于特定的环境中。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。（单）2、（P50~58）彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”的概念。爱德温·洛克和休斯在研究中发现，外来的刺激都是通过目标来影响动机的。他们于1967年提出“目标设置理论”。需要激励模式，认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。动机——目标激励模式源于弗鲁姆提出的期望理论。权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。强化激励理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。成本收益理论的自利性指成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用，不是他人的效用；经济性是指成本收益分析的前提效用最大化，试图在经济活动中以最少的投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效；计算性指行动者要使自己的经济活动达到自利的目的，达到经济、高效，必须对自己的投入与产出进行计算。（单）3、（P59）员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。（简、填）4、（P61）绩效考评系统的原则：公平解释原则、平等对话原则、相对稳定原则。（简）5、（P61）绩效考评系统的原则：（1）公平解释原则，对各种绩效评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工。（2）平等对话原则，上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。（3）相对稳定原则，企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素。（单）6、（P62）绩效考评系统的建立机制：员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统。（多）7、（P63）权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。（单）8、（P65）组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。简单说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。（简）9、（P66）组织文化对绩效管理的影响：按对人的关怀程度和对绩效的关心分为：（1）对人关怀低、对绩效关怀低，漠不关心的人力资源文化。（2）对人关怀低，对绩效关怀高，严厉的人力资源文化。（3）对人关怀高，对绩效关怀低，富有爱心的人力资源文化。（4）对人关怀高，对绩效关怀高，一体化的人力资源文化。（简）10、（P69）工作岗位的任职者是工作分析中“天然的”最佳主体。工作分析的客体是工作岗位。（单）11、（P71）工作分析的原则：科学原则、系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则。（简）12、（P73）工作分析对于现代人力资源管理的意义：工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。工作分析有利于职业生涯规划和管理。（简）13、（P74）工作分析对绩效管理环节的作用：职位描述是绩效目标评估指标的来源。职位的工作关系决定了绩效评估关系。工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。（简）第三章基于战略导向的绩效管理体系1、（P81~86）切斯特·巴纳德出版了《经理的职能》一书，被认为是首开企业经营战略研究之先河。迈克尔·彼特认为战略是差异化的选择与定位。伊戈尔·安索夫出版的《公司战略》，是现代企业战略理论研究的起点。设计学派将战略形成看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程。计划学派将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程。（单）2、（P86）战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划与策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业注入新的生机和活力。（名）3、（P87）战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面：在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝