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~··名词解释绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。~··首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。宽大化倾向：是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，是指考核者在考核过程中有意放宽考核标准，对被考核者的评价往往高于其实际业绩的倾向。绩效反馈：为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。绩效面谈，是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。绩效奖金：企业依据员工个人的绩效评价结果确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。特殊奖金认可计划：在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。绩效改进：指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。自我报告法：通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。因素考核法：也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。图解式考核法：最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准：列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等）。以及跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”），对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评方法。360度绩效反馈：也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。不良事故考核法：是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。绩效考核的类型：（１）按考核时间分：定期考核和不定期考核。（2）按考核性质分：定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）。（3）按考核目的分：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。（4）按考核主体分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核。（5）按考核对象分：对员工考核、对干部考核。（6）按考核形式分：口头考核与书面考核；直接考核与间接考核；个别考核与集体考核。（7）按考核方法分：绝对标准考核和相对标准考核。（8）按考核内容分：特征导向型，重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等；~··行为导向型，重点是员工的工作方式和工作行为，如微笑与态度，待人接物的方法等；结果导向型，重点是工作内容和工作质量，如产品质量和数量、劳动率等。（多、单、填）简答绩效的特性①多因性：绩效的多因性是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制与主客观的多种因素。②多维性：是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行。③动态性：绩效的动态性是指绩效不是一成不不变的。绩效管理的特点有哪些？1．目标导向2．强调发展3．以人为本4．系统思维5．注重沟通绩效管理的目的是什么？1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的绩效管理的关键决策①评价什么（What）②评价周期（When）③谁来评价（Who）④评价方法（How）⑤评价结果应用绩效管理的基本流程？①绩效计划：绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。②绩效实施：按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据的搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。③绩效评价：采用科学的评价方法对员工的工作实际进行价值判断的过程。④绩效应用：只有将绩效考核结果与员工切身利益紧密联系起来，才能使绩效管理发挥真正的作用。⑤绩效改进：对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。绩效管理的实践问题？人力资源经理和直线经理定位不明绩效管理与战略目标相脱节绩效指标缺乏科学性过于关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效评估结果没能得到切实的运用绩效管理的认识误区1、将绩效管理等同于绩效考核2、决策者对绩效管理重视不够3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情4、员工对绩效缺乏理解~··人力资源管理部门在绩效考核中的主要作用：①设计绩效考核体系②为参与绩效考核的评估者提供培训③监督和评估绩效考核体系的实施高层管理者在绩效管理工作中主要承担以下职责1、高层管理者在战略方面主要承担以下职责：第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；第二，承担公司发展所必须承担的风险；第三，倡导并执行公司文化及价值观；2、在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：第一，奖励和鼓励员工的出色工作；第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。主管人员在绩效管理工作中的职责：在对员工方面：（1）指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；（2）提供员工完成任务所必需的有关资源；（3）帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；（4）排除员工在完成任务中所遇到的障碍。在对公司方面：（1）对上级和公司目标负责；（2）对公司业务负有不可推卸的责任；（3）是公司完成目标的中坚力量；（4）是公司和员工沟通渠道的中间体；（5）保证公司政令的畅通。激励理论大致可分为一下四种：1、需要激励模式2、动机—目标激励模式3、权衡激励模式4、强化激励理论绩效考评系统的原则：（1）公平解释原则，对各种绩效评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工。（2）平等对话原则，上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。（3）相对稳定原则，企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素。绩效考评系统的建立机制：1、员工参与机制2、自我评定机制3、反馈机制4、申诉机制5、监督机制6、绩效信息收集系统实现绩效考核到绩效管理转化的基本条件：①实行战略管理②形成合理的组织体系③拥有扎实的管理基础工作④具备绩效导向的企业文化~··工作分析对绩效管理环节的作用？1．职位描述是绩效目标评估指标的来源。2．职位的工作关系决定了绩效评估关系。3．工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。工作分析对人力资源管理的意义？1．工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。2．工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。3．工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。4．工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。5．工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。6．工作分析有利于职业生涯规划和管理。战略性人力资源管理的特点有那几方面？①认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。②重点是开发人的潜能，激发人的活力。③强调整体开发。④采取人性化的管理。⑤在人力资源信息系统等方面均有计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。⑥人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。战略与绩效管理有哪些脱节的表现？①观念上的误区②战略自身的空洞性③部门间的目标冲突简述如何建立战略性绩效管理？①建立战略目标体系②上下结合制定公司战略③战略实施过程的适时绩效考核评价④多指标半透明的评价方式绩效管理的组织环境分析有哪些？①企业的目标和战略②企业管理者对人性的认识③企业治理结构④企业的动力机制⑤企业规模⑥企业文化⑦组织结构绩效计划的制定流程？绩效计划的准备绩效标准的确定绩效目标的确定阶段绩效计划的沟通绩效计划的审定和确认绩效计划的制定原则与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则突出重点原则可行性原则全员参与原则足够激励原则~··客观公正原则综合平衡原则职位特色原则绩效目标的重要性1.有利于员工进行自我管理2.有利于员工了解自己的工作在组织中的价值3.为绩效实施和绩效评价提供主要的依据绩效目标的制定原则(SMART原则)1.目标时具体的2.目标时可衡量的3.目标是可达到的4.目标是与公司和部门目标高度相关的5.目标是以时间为基础的绩效评价指标体系设计的步骤⑴分解组织目标，确定岗位职责⑵确定工作要项与工作要求⑶建议评价指标组合⑷设置评价指标的优先顺序⑸确定评价指标的标准⑹建立评价指标的评价尺度绩效评价尺度的类型？1．量词式标度2．等级式标度3．数量式标度4．定义式标度设置绩效评价指标的基本要求战略一致性指标内涵清晰明确指标独立性指标具有针对性指标具有可测量性绩效评价标准的要求⑴标准是基于工作而非基于工作者⑵标准是可以达到的⑶标准是为人所知的⑷标准是经过协商而制定的⑸标准要尽可能具体而且可以衡量⑹标准有时间的限制⑺标准是可以改变的绩效实施的必要性？绩效实施是绩效计划实现的保证绩效实施可以对绩