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第一章——培训与开发的区别培训与开发的区别：培训与开发是两个有所不同但密切相关的概念。培训主要包括向员工传授当前某项任务或工作所需要的知识和技能；开发拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注为未来工作任务做准备。员工培训：更为具体、着眼于当前工作、获得与工作相关的知识和技能、改善业绩员工开发：更为总体、着眼于未来、有益于未来的利益、实现工作成就感员工培训与开发的概念：是指组织为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的的各种战略人力资源投资活动，借以有效提高员工作绩效。其重点在于通过有计划地学习、分析、确保并帮助个人提高相关关键技术和能力，以便胜任将来的工作。人力资源开发体系；1）培训2）开发1）管理开发(营造欢喜，帮助启动管理开发活动)2）职业开发（通过规划使人与组织目标的最佳配合）3）组织开发（一切通过传授知识，改变观念和提高技能来改变当前或未来绩效的活动公司为什么要开展培训：（培训的作用）目前员工存在技能短缺；组织变革，产品、服务、技术和规章制度；维系人才；新平用员工或裁员成本太高；招聘中存在问题，未能吸引足够符合任职资格条件的员工；解决绩效问题；帮助企业达成绩效目标或通过智力资本赢得战略性的竞争优势。人力资源规划:1)人力资源需求分析（战略）2）现有人力资源盘点3）人力资源供给分析（环境）人员短缺的应对方案：加班、培训、晋升、(管理体制调整计划)借调（人员补充调配计划）、工作再设计、外部招聘。人员过剩的应对方案：在教育和再培训（素质提升计划）、缩短工作时间或减薪、提前退休（退休解聘计划）、不再续签合同、辞退（其他计划）第二章战略性培训与开发一．战略性热门力资源管理的内容：运用战略的观念去管理组织的人力资源。其主要含义是：人力资源管理必须与组织战略紧密结合;充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。二战略性人力资源管理的内容宏观环境行业环境竞争环境劳动力市场技能和价值经营战略人力资源管理竞争优势对员工技能的要求产品市场的范围宏观环境组织已有条件准备文化翰威特：人力资源管理实现同经营战略相统一。有图略（看笔记）三．影响培训与开发的组织因素1.组织战略：公司战略与人力资源战略（p21表2—1）2.组织结构：集权式分析式3.技术因素:技术变化频率、产品和服务的种类和复杂性4.对培训与开发的态度（高层态度重要）：高层的想法、公司的文化、人员晋升方法四．培训与开发的战略性选择（p25图2—2）第三章培训中的基本学习原理第一节学习的基本概念与理论概念知识：是概念定义原则方法和方法等构成成的体系。它是人类对已知过程和事件的认识成果。技能：是指在书本或老师的指导下，通过反复地完成一个动作或操作方式，依靠自觉的控制和矫正，逐渐形成技巧和行为习惯的过程。态度：是指将客观事物分为不同类型并对每个烈性采取特定的反应方式的心理倾向。一．行为主义学习理论代表人物：约翰.华生.斯金纳研究重点：刺激—反应主要观点：认为有机体的操作性行为是通过强化形成的，强化对行为起着推动作用；行为塑造人有两种行为：正强化物、负强化物；一级强化物、二级强化物矫正行为的具体方法:正强化、负强化、惩罚强化研究：强化量、强化延迟及强化程序缺陷:1.具有明显的操作主义和将人的行为生物学化得倾向2.忽视3人在学习过程中的积极性和主动性。3.从强化理论的特征看，它将人的思维活动看成是一系列的肌肉反应，将学习看成是习惯建立的过程。熟练的操作是学习的主要过程。4.认知主义则认为，学习是认知结构的组织与再组织客体刺激只有被主体同化与认知结构之中，才能引起对刺激的行为反应。5.学习过程是信息加工过程6.学习是凭智力与理解，绝非盲目的尝试。进度类型描述有效性比例进度固定比例进度一旦目标行为发生一定次数就进行强化快速学习、经常执行目标行为；但行为会很快消失持续强化每出现一次目标行为就要强化一次行为方向与固定比例进度一样但更极端变化比例进度目标行为出现若干次后才得以强化：但行为在被强化之前的发生次数不同与固定比例进度相比目标行为不易消失间隔进度固定间隔制度目标行为发生一定时间间隔后得到强化与比例进度相比，目标行为执行次数少；如果时间长则效率低变动间隔制度执行目标行为后不定期出现强化；但每次时间间隔不同与固定间隔进度相比，目标行为不易消失；但与比例间隔相比，目标行为次数少二．认知主义学习理论比较类型行为主义认知主义代表人物桑代克、巴普洛夫、华生、斯金纳格式塔学派、托尔曼、布鲁奥苏贝尔、加涅、（建构主义）比较类型行为主义认知主义代表人物桑代克、巴普洛夫、华生、斯金纳格式塔学派、托尔曼、布鲁奥苏贝尔、加涅、（建构主义）基本观点学习结果在头脑白板基础上形成刺激与反应的在已有知识经验基础上形成反映事物联系与关联结系新的认知结构（知识变化→行为变化）学习过程在一定条件下形成刺激与反应的联系而获得新的经验的过程有机体根据原有知识经验积极主动地形成获得、记忆和使用新知识的内部心理加工过程学习条件注重外来条件（强化）忽略外部条件注重学习的内部条件，注重学生的主观能动性（原有认知结构与认知心向）教学重点强调强化，用外部条件来控制学习过程-练习复习强调理解，积极思考理论流派行为主义认知主义人本主义建构主义代表性理论强化理论；社会学习理论；目标设定理论；期望理论信息加工理论；归因理论需求理论；成就动机理论认知灵活概论基本假设行为的愉快或痛苦；改变个体今后的行为人在学习是有选择分析加工知识的能力有主观能动性人的学习需求动机；认识与经验结和；全脑学习；自发学习认识是学习者创造出来的；学习者可以有自己的体验，学习具有复杂性社会互助学习动机假设强化强化物内部动机自己目标的选择以需求为基础学习对知识的创造理论缺点被动；外部强化；试错；不人性过于生理化动机比较或为行为的直接能力忽视概念的重要性学习迁移假设共因素说；形式训练说概括化理论兴趣和决定迁移关系迁移理论由随机而形成对人力资源开发的启示培训目标明确；有助于激发成人的学习动机；即时反馈、反复练习；综合实践培训内容有逻辑；知识与技能相关；对技能性设计有帮助通过发现而学习社会化认知性的挑战性互动性外部动机向内部动机转化兴趣的意义对知识培训设计有帮助从真实问题引到学习；提供学习资源；利用社会进行学习实践分组；建立学习团队；自我评价；对人际关系技能培训有帮助自主决定学习起点、入口、时间、深入度；协调或合作学习；由不同的情景引发概括；对高级学习有帮助，尤其是对研究开发、知识创新有特殊意义一培训中学习效果的提高与迁移培训→1.知识的积累2.技能的提高3.态度的转变4.能力的提升→行为的改变学习（迁移）→工作环境培训成果迁移；要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持效地将所学技能应用于工作中，这被称为培训迁移。P53二迁移的种类正向迁移、零迁移、和负向迁移迁移效果：工作绩效由于培训有了改进/没有改进/变得更差顺向迁移和逆向迁移迁移的方向：先学习的东西对后学习的东西的影响/后学习对先学习的东西的影响一般性迁移和特殊性迁移迁移的内容：学习了普遍原理可作为认知其他类似原理的基础/学习某一内容后对相似材料有特殊性适应性。近迁移和远迁移几乎不用任何调整或修改就把培训中所学的内容直接应用于工作中的能力/把培训中所学的内容加以扩展或用一种新的方式的能力。三培训成果转化的三种理论理论强调重点适用条件同因素理论（学习和环境和工作环境相同）培训环境和工作环境完全相同工作环境的特点，可预测并稳定推广环境（学习环境和工作环境不同）一般原则应用于多种不同的工作环境工作环境的环境不可预测并且变化剧烈例如谈判技能的培训认知迁移理论（学习环境和工作环境相似）有意义的材料和认知策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境四培训迁移模型受训者特征：能力、个性、特征→（影响）学习保存、推广维持培训设计：学习原理、排序、培训内容、应用转化理论、使用自我战略管理→学习保存工作环境：管理者和同事支持、执行机会、技术支持、转换气氛→学习保存、推广维持学习保存→（影响）推广维持有助于培训成果转换的良好氛围特点举例上级和同事鼓励受训者应用在培训中所学到的新技能以及行为，并且为他们确立目标刚刚接受过培训的管理者们与他们的上级和其管理者一同讨论如何将他们在培训中所学的内容应用到实际工作中。任务提示：受训者所从事的的工作的特征推动或提醒受训者运用在培训中所学到的新技能和行为对刚接受过培训的管理者的工作进行重新设计，使他们能够把在培训中所学到的技能运用到工作中。反馈结果：上级支持受训者将在培训中所学的新技能和行为应用到工作中。上级提醒刚刚接受过培训的管理者运用他们在培训中所学习到的技能和知识。反馈限制：不能让受训者因为应用了在培训中所学的新技能和行为而受到公开打击。当刚接受过培训的管理者在运用培训失败的时候，对他们不要责备外在强化结果：受训者因为应用在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。刚刚接受过培训的管理者如果能成功地将培训内容加以应用，则会得到加薪奖励内在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励刚刚接受过培训的管理者的上级和其他管理者对于那些在工作中按照培训要求去做的管理者加以赞叹第四章培训需求分析一．有效培训体系的建立图笔记p6、7培训与开发管理工作的职责层次高层：政策方向与支持培训开发部门：资源方法与制度各级管理者:推动培训师：组织有效培训培训开发协调委员会的建立差距分析分析(员工/组织的当前实际绩效)(员工/组织的当前理想绩效)的二者差距→培训需求差距分析(分析员工/组织的当前实际绩效)(员工/组织的当前理想绩效)（员工/组织的未来理想绩效）三者差距→开发需求四培训需求分析的含义指在规划与设计人力资资源开发活动之前，有企业或组织的有关部门负责人收集企业战略、组织员工的相关资料和信息，然后来用一定的分析方法和技术，依据这些资料和信息对组织、员工个人和任务进行分析，确定企业是否需要进行人力资源开发活动，为什么需要进行这些活动需要什么内容的活动的一个过程。分析目的具体方法举例组织分析决定组织中哪里需要分析考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求。将实际结果与目标进行比较。制定人力资源计划。评价组织环境。任务分析决定培训内容应该是什么分析个人业绩的评价标准，要完成的任务、成功完成任务所需要的知识技能行为和态度人员分析决定谁应该培训/他们需要什么培训通过业绩评估分析造成差距的原因。收集和分析相关事件。进行培训需求调整。需求=现实状态-----理想状态绩效差距→原因→需求分析绩效改进的动力→原因分析→解决方案绩效改进的动力原因分析解决方案压力点组织结构工作流程不合理组织变革差距缺乏有效的激励工作设计缺乏基本技能上下级关系不和谐薪酬与激励绩效表现差领导的方式方法有问题人员调配客户需求员工的态度知识或技能未能适应变化新工作新技术当员工的工作绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入的了解真正的原因。P58确定培训目标是培训区求分析的直接目标，而最终的目标是确定员工以及企业的表现是否已经达标。这里的关键有两点：一：是找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且是哪些可以改进的具体行为和表现得以改进；二：是区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。培训计划的内容一明确培训目的确定培训目标二选择确定培训对象三确定培训内容四确定培训方法和形式五考评培训讲师六选择培训时间七确定培训地点八明确培训组织人九评估方式十培训费用预算十一明确后勤保障工作十二编写培训计划一设定培训目标1.培训目标的制定1）培训成果分类培训目标所指向或预期的培训成果可以分为知识成果、技能成果、情感成果、绩效成果和投资回报率五大类。——p182/147第九章培训有效性评估知识认知成果：用来衡量员工对培训内容中强调的原理、事实技术程序火锅城的熟练程度。技能成果：用来评价员工在技术或技能运用，以及行为方式上的提高程度，包括对一定技能的学习获得和在实际工作中的应用两部分。感情成果：用来衡量员工对培训项目的