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施工方的项目管理：1，建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。2，设计方项目管理的目标包括成本目标，进度目标和质量目标以及项目的投资目标，设计方的项目管理工作涉及实施阶段全过程。建设项目工程总承包方的项目管理目标包括总投资目标和成本目标，进度目标和质量目标。3，施工方不包括工程总承包方4，施工总承包方的管理任务：1，负责整个工程的施工安全，施工总进度控制，施工质量控制和施工的组织与协调。2，控制施工成本（这是施工总承包方内部的管理任务），3，施工总承包方是工程施工的总执行都和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包施工单位的施工.4，负责施工资源的供应组织。5，代表施工方与业主方，设计方，工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调。5，施工总承包方的主要特征：1，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调，2，施工总承包管理不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。3，不论是业主方选定的分包方，或是经业主授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。4，主施工总承包管理方和施工总承包承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制，施工总进度控制，施工质量控制和施工的组织与协调。5，负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造并要的施工条件，6.与业主方，设计方，监理方等外总单位进行必要的联系和协调等。施工管理的组织：1，系统的目标决非定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素2，编码由一系列符合和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作，编码因不同的用途而编制，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。3，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。4，业主方和项目各参与方都有自自的项目管理任务，各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分，明确项目经理和管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。5，管理的环节：1，提出问题2筹划（提出解决问题的多个可能的方案）3决策（从多方案中选择）4执行（落实条件，组织施工）。施工组织设计的内容与编制方法：1，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。2，使工序有序的进行，使工期，成本，资源等通过优化调整达到即定目标。3，施工组织设计的分类及其内容：1施工组织总设计的内容（1，施工组织总施计是以整个建设工程项目为对像【如一个工厂，一个机场，一个道路工程，一个居住小区等】而编制的，主要内容：施工部署及其核心的施工方案，施工总进度计划，主要技术经济指标）2单位工程施工组织设计（单位工程施工组织设计是以单位工程【如一栋楼房，一个烟囱，一段道路，一座桥等】为对像编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制。主要内容：工程概况及施工特点分析，施工(方案的选择，单位工程施工总平面设计，技术组织措施，质量保证措施和安全施工措施，）3分部（分项）工程施工组织设计(分部（分项）工程施工组织设计也称分部（分项）工程作业设计，是针对某些特别重要的，技术复杂的，或是采用新工艺，新技术施工的，如深基础，无粘结预应力混凝土，特大构件吊装，大量土石方工程，定向爆破工程。主要内容：工程概况及施工特点分析，施工方法和施工机械的选择，技术组织措施，质量保证施和安全施工措施，作业区施工平面布置图设计。4，施工组织总设计的编制程序：收集资料-计算主要工程量-确定施工的总体部署-拟定施工方案-编制施工总进度计划-编制资源需求量计划-编制施工准备的工作计划-施工总平面图设计-计算主要技术经济指标。施工项目管理目标的动态控制：1，动态控制原理：1项目目标动态控制的准备工作.2在项目实施中对项目目标进行动态跟踪和控制3如有必要调整目标。2，项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施（人，分工，流程相关的措施），管理措施（管理方法，管理手段，使用信息技术），经济措施(和钱有关），技术措施（施工方案，施工方法，施工材料，施工机械）。3.项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施，为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。施工项目经理的任务和责任：1，项目经理应是正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理按合同约定组织工程施工，在紧急情况下，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身，财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包和和监理人，并征得发包人书面同意。2，项目经理的职责：主持编制项目管理管理实施规划，进行授权范围内的利益分配，协助组织进行项目的检查。3，项目经理的权限：参与项目招标，投标和合同签订，参与组建项目经理部，主持项目经理部的工作，决定授权范围内的项目资金的投入和使用，制定内总薪酬办法，参与选择并使用具有相应资质的分包人，参与选择物资供应单位，在授权范围内协调与项目有关的内，外部关系，法定代表人授予的其他权利施工风险管理：1，风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率，若某个可能发生的事件其可能损失程度和发生的概率都很大，则其风险量很大。2，组织风险（人，分工，流程），经济与管理风险（资金，安全，计划），工程环境风险（项目经理部影响不了的），技术风险（设计技术和施工技术）3，在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警工程监理的工作任务和方法：未经监理工程师签字，建筑材料，建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序施工，未经总监理工程师签字，建设单位不拔付工程款，不进行竣工验收。4，施工阶段的质量控制：进行巡视，旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做好监理记录；审查施工单位提交的采用新材料，新工艺，新技术，新设备的论证材料及相关验收标准。5，工程建设监理规划的程序应符合下列规定：1工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议会报送建设单位。2总监理工程师组织专业监理工程师参加编制，总监理工程师签字后由工程监理单位技术负责人审批。3编制工程建设监理规划的依据（1建设工程相关法律，法规及项目审批文件2与建设工程项目有关的标准，设计文件及技术资料3监理大纲，委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件）6.旁站监理有权责令施工企业立即整改，发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的向监理工程师或总监理工程师报告，由总监理工程师下达局总暂停施工指令或其他应急措施。建筑安装工程费用项目的组成与计算工：1人工费是指按工资总额构成规定，支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工作的各项费用。2材料费包括：材料原价，运杂费，运输损耗费，采购及保管费3企业管理费包括：管理人员人资，办公费，差施交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，劳动保险和职工福利费，劳动保护费，检验试验费，工会经费，职工教育经费，财产保险费，财务费，税金和其他。4规费包括：五险一金+工程排污费5措施项目费：安全文明施工费，夜间施工增加费，二次搬运费，冬雨期施工增加费，已完工程及设备保护费，工程定位复测费，特殊地构施工增加费，大型机械设备进出场及安拆费，脚手架工程费6分部分项工程量清单应采用综合单价计价，利用综合单价法计价，需分项计算清单项目，再汇总得到工程总造价。7综合单价是指完成一个规定计量单位的分部分项工程量清单项目或措施清单项目所需的人工费，材料费，施工机具使用费和企业管理费与利润以及一定范围内的风险费用：综合单价=（人，料，机费+管理费+利润）/清单工程量建设工程定额：1施工定额是以同一性质的施工过程-工序，作为研究对像，表示生产产品数量与时间消耗综合关系编制的定额。旋工定额是施工企业组织生产和加强管理在企业内部使用的一种定额，属于企业定额的性质。施工定额是由工程建设定额中分项最细，定额子目最多的一种定额，也是建设工程定额中的基础性定额，施工定额由人工定额，材料消耗定额和机械台班使用定额所组成。施工定额直接应用于施工项目的施工管理，用来编制施工作业计划，签收施工任务单，签发限额领料单，以及结算计件工资或计量奖励工资。2不可避免的中断时间是指由于施工工艺特点引起的工作中断所必需的时间。（P70页表）3人工定额的制定方法：技术测定法，统计分析法，比较类推法，经验估计法4周转性材料消耗一般与下列四个因素有关：第一次制造时的材料消耗（一次使用量），每周转一次材料的损耗（第二次使用时需要补充），周转使用次数，周转材料的最终回收量及其回收折价。5定额中周转材料消耗量指标，应当用一次使用量和摊销量两个指标表示。合同价款约定与工程结算：1《计价规范》中规定，对使用工程量清单计价的工程，宜采用单价合同。2实行招标的工程合同价款应在中标通知书发出之日起30天内，由承发包双方依据招标文件和中标人的投标文件在书面合同中约定3工程计量：单价合同计量，总价合同计量4合同价款调整的程序（记住都是14天),:出现调增，调减事项14天内提前相关资料，若14天内未提交，视为不存在调整请求，收到报告14天对其核实并确认若内未确认也未提出协商意见，视认同。，5工程量偏差超过15%。当工程量增加15%以上时，其增加部分综合单价应予调低，当工程量减少15%时，减少后剩余总分的工程量的综合单价应予调高6计日工是指在施工过程中，承包人完成发包人提出的工程合同范围以外的零星项目或工作，按合同中约定的单价计价的一种方式。任一计日项目持续进行时，承包人应在该项工作实施结束后的24小时内，向发包人提交有计日工记录汇总的现场签证报告一式三份，发包人在收到承包人提交现场签证报告后的2天内予以确认并将基中一份返还给承包人，作为计日工计价和支付的依据，发包人逾期未确认也未提出修改意见的，视为承包人提交的现场签证报告已被发包人认可，任一计日工项目实施结束后，根据核实的工程数量和承包人已标价工程量清单中的计日工单价计算出应付价款，已标价工程量清单中没有该类计日工单价的，由发承包人按变更价款的确定方法商定计日工单件计算，每个支付期未，承包人应按规定向发包人提交本期间内所有计日工记录的签证汇总表，已说明本期间自己认为有权得到的计日工金额，调整合同价款，列入进度款支付。7提交竣工：压缩工期天数不得超过定额工期的20%，8索赔费用的组成，人工费，设备费（因窝工引起设备费索赔，当施工机械属于施工企业自有时，按照机械折旧费计算索赔费用），材料费，管理费，利润9费用索赔的计算方法主要有：实际费用法，总费用法和修正总费用法。实际费用法是索赔最常用手一种方法，这种方法以承包商为某项索赔工作所支付的实际开支为依据、10安全文明施工费包括的内容和范围，应以国家现行计量规范以及工程所在地省级建设行政主管部门的规定为准施工成本管理与施工成本计划：1施工成本管理的任务主要包括：1施工成本预测2施工成本计划3施工成本控制4施工成本核算5施工成本分析6施工成本考核2施工成本管理的措施：组织措施，技术措施，经济措施，合同措施。技术措施：运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。经济措施：对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些将引起未完工程施工成本增加的潜在问题，对这些问题应以主动控制为出发点，采取预防措施。3施工成本计划的类型：