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人才战略是企业成功“走出去”的核心保证李晓辉（河北电建一公司）参加集团2015年企业领导人员研修班的培训学习，内容丰富形式多样，从团队的拓展训练、小组的研讨学习，到教授专家们的授课解惑，受益匪浅，启发颇多。特别是马宗林书记在座谈会上结合集团各子企业实际，旁征博引、声情并茂、高屋建瓴，从国家经济发展新常态分析，到企业战略、结构调整、改革创新等内容，从世界格局变化的新思维，到卓越领导力和领导艺术的学习，准确的指出了我们在发展过程应该注意的问题，使自己感受到开阔思路,解放思想,充分认识到学习重要性。特别是随着国家提出的“一带一路”战略，集团公司提出“走出去”的国际化工程公司战略布局，自己深有体会，感触颇深，结合我们单位国际项目的实践和老师们所讲的国际工程承保业务创新及“走出去”商机，自己就如何使企业在国际工程建设中良性发展思考如下。作为我们单位——河北电建一公司，一直立足于国内的电力项目建设并且主要是火电和风电，国际项目参与建设不多，起步较晚，2011年才开始第一个国际项目的建设，是白俄罗斯的一个燃机项目，2013年项目投产移交。结合着该项目的完成我公司国际化项目逐步增多，公司也逐步把国际工程作为市场开发的突破点，那么随着国际项目工程增多,我们在工程管理中的问题也逐渐反映出来，学习了李铮教授国际工程承包业务创新及中交建的“五商战略”布局和实践，感觉到我们的差距很大。对于真正走出去了解国际工程的特点，我们需要做的还很多，无论战略引领、资源储备、市场营销及管理模式等等，都需要俯下身子做好多事情，但是归根结底要清醒定位，但无论无论项目多少、走出去的早晚，对于国际工程管理我认为，我们亟需解决的一个关键问题就是人才的问题，就是加强项目团队能力建设，培养复合型的高素质的项目管理人才，培养专业化的劳动力资源，营造健康的国际工程建设生态链环境，促进企业可持续发展。目前人力资源管理的现状1、工程项目管理人员总量不足，素质普遍低下由于公司对国际项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，项目管理人才培养的软硬环境还很落后，这无疑造成我国国际工程项目管理高层次、复合型人才匮乏；目前，企业缺乏一批精通国际经济和法律、熟悉国际市场、具有世界眼光和战略决策能力的人才，缺乏一批熟悉资本运作、市场营销、国际贸易、金融证券等相关知识的复合型人才，现有的人才远远不能满足企业实施“走出去”战略的需要。这需要我们对国际工程走出去有一个清醒的认识，即定准位，不能不切实际的铺摊子。3专业知识、技能继续教育跟不上要求，人才流失严峻继续教育与国际项目管理专业培训机构和管理还不完善，教育内容针对性不强，操作性差，教学方法单一，不能及时调整适应国际形势发展的新环境。这需要我们抓紧制定人员培训计划，因活施教，因材施教，因地制宜。国际工程项目中的人力资源的特点1项目施工作业人员。目前，项目施工作业人员其主要构成来自农村和较贫困地区的民工，改革开放以来，我国积极开展以对外承包工程和劳务合作为主要内容的对外经济合作，取得了良好的经济和社会效益。同时，对外劳务输出扩大了就业渠道，带动了地区经济以及相关行业的发展。2项目管理人员，又可称为知识型雇员。目前对外承包工程的管理人员基本上都是来自国内，由于他们年龄、阅历、技能、从事的专业等方面的不同，他们在参与项目管理的能力素质差异较大，具体表现在以下方面：第一，国外工作生活的适应能力不同；在长期国外工作生活中，要培养良好的心理素质，学会自我调节，善于寻找他人支持，才能从容面对激烈的国际市场竞争和工作生活中的压力。第二，项目管理能力的差异；国际工程项目的所在区域的不同决定了项目管理的文化差异性，在全球化的大背景下，跨国、跨文化经营已经成为现代企业的一种新型经营方式，因此跨文化管理变得越来越重要。要提高跨文化沟通能力，就必须学好外语，入乡随俗，尊重本土文化习俗和民族品格，尊重他们自己解决问题的方式，平等地对待当地人和异域雇员，这样就可能实现有效的跨文化沟通。第三，项目管理信息处理能力差异；伴随着网络走进千家万户，项目管理的信息化已成必然趋势，处理信息的能力应成为跨国经营人才的一个基本能力。第四，项目管理的团队精神认识差异；国际工程项目的整体性和复杂性要求项目团队具有良好的团队协作精神，几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性，涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间、地点、条件等等都会有若干差别，都涉及到某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。3项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的居民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言，他们大都比较适应项目所在国的生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，基本具备在当地自立生活的能力；不过在多人合作的情况下，大都往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形，因此，要加强劳务人员之间协同合作，培养和发扬团队精神，提高凝聚力。建设优良的国际工程团队，营造健康的国际工程建设环境1.按照我公司的5年战略规划，完善公司领导团队的战略引领，不断学习解放思想,明白自己企业的定位,国际工程要参与，不能铺摊子眉毛胡子一把抓，分析清楚自己的优劣之处，找准点定好位。座谈会上马宗林书记明确指出，现代企业发展的三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理，战略管理是面向未来，针对重大事物，为企业指明方向和目标的，这方面管理一直是中国企业的弱项也是我们亟需提高的；营销管理面向市场，追求为客户服务的成果，而国内和国外客户的需求有很大不同；而项目管理面向过程，是前两者的载体和过渡，它应凭借着先进的文化理念、思维方式和工作方法，把企业的战略设想和服务成果落到实处。项目管理迈出国门离不开战略管理的正确指导，离不开营销管理的正确引导，有了这种正确指导和引导，项目管理才能注入灵魂和生命力。2.我认为我公司目前国际项目要做好的基础点就是参与建设的各类人才培养，说白了就是缺能干的人，需要对项目班子到施工合作队伍进行挑选、培训、考核等措施选拔，这是国际项目能否做成功的关键。中交集团的常总明确说，随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业化、职业化及国际化程度将不断提高，项目管理人员的专业资质认证受到越来越大的重视，项目管理的人才培养与资格要求将更加突出。我们的项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大缺口，人才短缺问题对实行跨国经营并不断进行扩张的公司来说，仍是一种比较普遍存在的现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。企业必须优先从以下几点考虑和重点解决人才培养的问题。一是长期开展各级员工的选拔储备工作，市场营销阶段就要有意向安排项目相关人员参与，以便较早了解项目所在国及工程本身的内容，项目部成立后，项目人员选拔除了拥有自己的专业、身体好、有一定的实际工作经验外，国际工程项目管理对员工的要求还必须满足如下几点要求：第一，懂英语，程度越高越好，这是与业主和监理有效沟通的前提。第二，工作认真严肃，一丝不苟的“钉子”精神，绝不糊弄自己和别人。第三，既能独立完成工作，又有协作精神，我独尊，遇事能够相互通气。第四，有岗位证书，具备法定就业资格等。选拔的方式可以灵活多样，可以通过调查、推荐，也可以通过考试，当然也可以几种方式相结合。但应该注意的是，选拔必须要超额进行，要适当储备一些后备人才，办好手续护照，以备需要时随时使用。在雇员使用过程中，切忌人员一成不变，必须及时、适时地调，以使整个队伍随时处于最佳组合状态。此外，规定2个月或3个月的工作试用期，也是非常必要的。二是利用3—5个月做好员工的培训储备员工培训分公司总部各部门和项目部自身培训，重点是公司总部做好员工的培训工作，主要做到以下几点：第一，了解当地的主要相关法律及项目标准，学习了解当地文化及生活习惯。第二，学习各种规章制度，了解对自己的各项制约，弄清组织关系，明确各自的职责，既不能不负责，也不要乱负责。。第三，树立良好的职业道德，工作一天，就要对公司忠诚，增强成本意识，注意在一切工作中开源节支。第四，增强合同意识，加强对主合同和分包合同的了解，重视合同、文档等工作，一切从合同出发，不按老经验办事，正确认识承包商的合同地位和身份。第五，注意外事礼仪，树立良好形象。三是利用已有的国际项目点（安哥拉和白俄罗斯）正确建立外籍雇员和当地雇员制度无论是本国雇员、当地雇员，还是外籍雇员，都应该平等对待，充分信任和大胆使用，这是任何一个国际化公司的生存和发展之道。在中国，有许多外籍公司对中国雇员的使用是相当成功的，很值得我们搞国际工程的人借鉴。随着人民水平的不断提高，我国的劳动力价格日益见涨。再则，我国施工技术人员的英文水平、合同管理水平普遍较低，国际工程项目管理中使用当地雇员和外籍雇员是势在必行，不容回避的。然而，应该承认，我国公司对外籍雇员的管理水平尚需提高。在工程实践中经验和教训是很值得总结的。四是利用一年时间做好专业分包人员管理工作一方面加强培养自己的骨干劳务，一方面利用好分包队伍，即自己施工队伍的延伸。在国内建立自己的专业劳动人员和合作队伍，但对于有限制外来劳务输入的国家和地区，离开分包是根本承担不了国际工程项目的。分包队伍的选择，应该制定严格的书面程序并认真遵照执行。重点要详细了解分包队伍的技术力量、施工设备装备水平、类似工程经验、名声与商誊、近几年的财务状况和开具保函的能力大小等。在与分包商共同执行项目的过程中，必须充分认识与分包商合作的重要性。要给予分包应有的尊重，让给其适当的利益。借助于分包商对当地施工情况的了解、与当地各方的良好关系，可以节省我们自己的人力和物力。一是要解放思想，更新观念，加强学习，适应形势，进一步强化“大生产”理念；二是要进一步完善项目履约生产机制及体系建设；三是要强化计划管理、坚持均衡生产；四是要进度履约风险预控与问题整改并重；五是要加强人才培育和廉政建设，重抓项目班子建设；六是要进一步加强对合作项目的管控；七是要进一步加强项目的分包管理；八是要开展项目对标活动，提升项目履约水平；九是要规范专业分包管理，提升专业化管理水平；十是要多管齐下，确保公司工程（产品）的质量。河北省电力建设第一工程公司2015年4月15日