系统集成项目管理工程师案例分析大全

系统集成项目管理工程师——案例分析大全第4章项目管理一般知识4.1项目经理的选择阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（100字以内）。【问题2】（5分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。【问题3】（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（200字以内）聞創沟燴鐺險爱氇谴净。[问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；[问题3]（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。答：参加书上147－148页内容4.2项目的组织结构阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。酽锕极額閉镇桧猪訣锥。【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？【问题3】（3分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？答题思路：【问题1】1）沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。2）从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3）增加资源，引入经验丰富的员工4）并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5）赶工，项目员工通过加班来加快项目进度6）尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务7）优化外包，采购等环境并全程监控【问题2】（1）系统集成商B的组织方式是职能式的。（2）系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。（3）最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。（4）另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。厦礴恳蹒骈時盡继價骚。（5）委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。茕桢广鳓鯡选块网羈泪。【问题3】（1）与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。（2）参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与可能发生的变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。4.3项目组织结构阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.7答题思路：1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：2.1在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：★能够以项目为导向★有了客户问题处理中心★协调工作由项目管理队伍承担★能够明确责任★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享★专业人员在技术上可相互支持★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”2.2在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；－－在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；2.3建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；2.4在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。2.5加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。4.4项目生命周期模型2009上阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。【问题1】（6分）根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。【问题2】（6分）（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。【问题3】（3分）针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作？【问题1】1、软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；2、小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。3、在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。4、对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；5、在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；6、小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清7、实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延【问题2】书上162页1、瀑布模式的优点是2、为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【问题3】小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。(2)项目产品实现文档—概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。第5章立项管理5.1项目可行性分析—分析报告阅读下列有关项目可行性分析的说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。参考答案：驅踬髏彦浃绥譎饴憂锦。第6章项目整体管理6.1项目整体（综合）管理阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。猫虿驢绘燈鮒诛髅貺庑。随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。锹籁饗迳琐筆襖鸥娅薔。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致