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玛：规范管理；福：灵活经营。家乐福：霸道，沃尔玛：标准沃尔玛：学习第一的哲理，家乐福：学习行业的楷模在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右；所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多1.选址家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩3.陈列，在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近4.人才家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹5.向供应商要费用家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。在欧洲，沃尔玛选择进入非家乐福势力范围的德国和英国；在南美，双方都没有在对方强势的市场着力。在彼此都加速全球化扩张的背景下，这不能不让人怀疑是一种心照不宣的策略避让。而这种“和平”状况看来将被打破，2004年12月11日，中国，这个让跨国零售商们觊觎已久的庞大市场就要全面开放了，这一场盛宴双方都不想错过。今年3月，沃尔玛将全球董事会移到深圳召开，与会的12位董事在惊讶于中国市场的潜力之余，明确地表现了对中国公司扩张速度的不满。实际上，从2001年起，沃尔玛就已明显在中国市场加快了开店速度，三年新开店数达到过去五年的一倍。显然董事们还希望抢占市场的步伐更快。而刚刚走出整改限制的家乐福更是迫不及待，以近乎疯狂的速度扩军，据统计，今年1至8月，家乐福新开8家门店，平均每月一家。在狂热的圈地竞赛中，两军对垒的局面已渐渐形成。在南京、在天津、在昆明、在长沙、在大连，双方已有交手，加上明年沃尔玛已敲定进入的上海、武汉和杭州三地，以及沃尔玛还将再开店的北京、南昌、哈尔滨等地，双方将在十余个城市中展开激战。仿佛之前的互相规避，只是为了今天激烈的肉搏。家乐福先拔头筹在全球的排位昭示了双方的实力差距，但双方在中国与世界排名不相称的地位，让这场争斗有了更多的悬念。双方登陆中国市场的时间相近，家乐福是在1995年，沃尔玛晚一年。但目前为止，家乐福中国公司的业绩明显优于沃尔玛中国公司。商务部公布的今年上半年零售统计数据显示，截至今年6月，家乐福以50家门店和77.61亿元的销售额占据2004年上半年中国外资连锁企业榜首，而沃尔玛只排在第17位，门店数为39家，销售额只有37.23亿元，收入还不到家乐福的一半。由此算出单店销售收入(双方的主力业态均为大卖场)，沃尔玛更显出明显的劣势。利润方面，沃尔玛中国也落后一步。据中国商业联合会的调查，2002年沃尔玛中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平。家乐福中国则在去年就实现盈利。仔细探究双方业绩差异的原因，可以发现在这有限开放的第一轮竞赛中，家乐福中国抢占了有利位置，表现出对本地市场需求更好的理解与适应。在台湾市场多年的运营当然对此助益不少，但灵活地反应还需要决策权下移来支持。较大程度的分权正是家乐福管理上的重要特征。家乐福的企划行销部总监曾说：“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这种说法当然不乏夸张，但对开拓者充分的授权却也可见一斑。家乐福很象熟稔本土市场的零售商，虽然商店分布很广，它的门店几乎开一间旺一间。正确的选址，成功的一半家乐福初一进入中国，就首先抢占了一线城市市中心的繁华商圈，沃尔玛则由于多方面的原因，最初一直偏居华南一隅。北京、上海、广州三个中国最具购买力的城市，沃尔玛都迟迟未能进入，而家乐福早就悄悄潜入。店址，这个零售业成功的必要条件已显示出其不容忽视的作用。国际巨头的成熟经验一旦引爆一线城市的消费潜力，释放出的能量让人惊讶。仅家乐福在上海的6家店，一年就贡献了近30亿元的销售收入。对此沃尔玛也不会不心动。但是，机会常常是一晃而过。当热点城市的零售业竞争激化后，政府的管制随之而至。沃尔玛至今未进入的上海市，先是表示要对大店开设实行听证，后又在2003年的商业规划中，限制在内环线以内开设大卖场，并计划将1万平米以上的大卖场控制在60家以内。而上海市现有的大卖场数目已与这个数字相差无几。这一切宛如围棋序盘战中的布局，开始就强调实地，错过了急所，可能在将来付出代价。即使是沃尔玛已进入的城市，它的店址选择也多受人质疑。在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实。但在中国的城市中，人口居住集中，即便几个超大城市，卫星城也还在形成中，汽车还未进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。相比之下，家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律。也许历史创造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。重庆的情况颇具有典型性，家乐福两家店分别落户在人气很旺的解放碑和观音桥，而沃尔玛则选址在人气不足的西郊三村(城市轻轨通车后可能会有改善)。沃尔玛也许意识到了这个问题，计划在沈阳、贵阳、南宁开张的新店店址均选在市中心，沃尔玛计划明年在北京开业的两家大卖场也定址在海淀区知春路和宣武区SOGO百货店旁。理性的规模经济和感性的体验效益在中国的广阔市场中，双方的竞赛将是一场长跑，以起跑的快慢来预测胜负还为时尚早，尤其在落后者善于后程发力时，沃尔玛就具备这样的能力。沃尔玛是一个成本领先型的竞争者。其成本优势来源于先进信息系统造就的高效率和对零售业规模经济的有效利用。沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。1989年到1998年十年间，沃尔玛的销售额由258亿美元跃至1376亿美元，增长433%，而同期的实时存货价值仅由470万美元增至1750万美元，只增长272%。从上个世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统，在美国，沃尔玛宣称“没有EDI就别来找我”。现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括采购规模经济与物流规模经济两个方面。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。在中国现阶段的市场环境下，其运用受到限制。中国消费品行业的行业集中度普遍还不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受制造商代理存在的事实。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。但中国的中国零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又着意依托天津物流中心。但39家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。因此，门店的数量对寻求成本领先的沃尔玛意义重大。“沃尔玛最感兴趣的就是取消地域限制！这意味着，除了省会城市，我们可以去更多的二级城市。”沃尔玛中国副总裁李成杰如是说。进入二级城市意味着能够提高网点密度。显然，这将是中国零售业全面开放带给沃尔玛的第一个好消息。与沃尔玛的境遇不同，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处。家乐福精于门店管理，看重商店的人气，其手法为众多零售商所模仿。家乐福追求顾客满意，将购物活动当作一种体验来经营。它聪明地运用了商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等多种营销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。商品的选择优先考虑受市场欢迎的热销商品。商品的流动性时时受到监测，如果一个商品上架销得不好，其货架空间会被缩小，如果还没有改善，就会被撤下来。热销商品加上低价格，能够制造更强的购物冲动。不同于沃尔玛老实的每天低价(EDLP)，家乐福所谓的每日低价，实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者(如沃尔玛)。价格促销时提供的深度折扣，常常显著低于对手的每日低价。每周、甚至每天促销的商品都在翻新。在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销。走在商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰，让顾客产生一种寻宝般的兴奋与冲动。结账的收据提示着顾客：今天你又节省了多少元。出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有象家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品。营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合：“如果你在沃尔玛找不到她,或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”。它是每日低价(EDLP)