IPD内训资料

集成产品开发模式介绍（IPD：IntegratedProductdevelopment）目录•为什么要实行IPD•什么是IPD•IPD能解决什么问题•IPD理论框架•IBM实施效果•许继IPD实践•相关概念介绍：CMM、PDM、PLM•观看华为IPD培训flash版（1小时20分钟）•结合岗位写工作改进感悟（每人1篇）为什么要实行IPD（内因）•软件危机–出现于60年代，软件项目经常无法按期完成，超出经费预算，软件质量难以控制。–软件维护费用高–系统更新换代难度大•企业46%的资源流失•七个概念只有一个的成功•50%的新产品失败•66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望为什么要实行IPD（外因）•需求增长速度加快•产品生命周期缩短•日益激烈的竞争和变化的市场•产品设计日益复杂•企业要求更短的开发周期•新产品代表企业60%的年销售额和50%利润–80年代中期：33%和22%；–90年代中期：50%和40%•在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报•新产品是企业未来成长的新鲜血液缩短产品上市时间降低产品开发成本提高产品质量提高产品竞争力为什么要实行IPD（主要目标）第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入在时间敏感性市场上获取机会窗的利润缩短开发周期可以大幅度降低开发成本统计表明，产品开发周期缩短50%，开发成本降低30~35%为什么要实行IPD（竞争优势）——TTM（timetomarket）与销售收入及生命周期的关系什么是IPD•IPD（intergratedproductdevelopment）集成产品开发，是一种关于产品开发的理念与方法，是作正确的事和正确地做事的科学的研发模式。•产品开发始终关注于市场和客户需求•产品开发作为投资管理•成功的产品开发依赖于公司中各项业务的有效集成，不仅仅只是研发部门的事•它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的过程IdeaPhase1Gate1Phase2Gate2需求Phase3Gate3IPD能解决什么问题•问题1：产品上市后不适合市场需求或无竞争力–R&D成果导向非市场导向，团队不对产品市场成功负责–未做好客户需求调研，或想当然地理解客户需求–闭门造车式的产品开发–产品无明确的市场定位–开发实现前未明确定义产品的概念–产品无特色或卖点IPD能解决什么问题•IPD解决方案：–基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责–确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位–细致的市场调研，从客户角度定义需求–明确产品对客户的差异化价值–实施需求管理流程IPD能解决什么问题•问题2：产品投入市场时间（TTM）过长–职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目团队，协调沟通困难–错误未及时解决层层放大，导致不断修改加长测试试产时间–碰到技术难题，一时解决不了–开发活动基本上是接力式的，并不是并行的–关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接手–项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成IPD能解决什么问题•IPD解决方案：–建立跨部门的PDT团队，提高沟通效率–及早发现问题，越迟发现错误纠错成本越高，严重影响进度–建立CBB库，以重用减少开发时间–建立分层分级的项目计划和监控流程–建立开发规范，完善文档管理–实施并行工程，产品开发和技术开发分离，实现产品的异步开发模式IPD能解决什么问题•问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重–缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审–立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审–项目缺乏人力、技术资源保障IPD能解决什么问题•IPD解决方案：–建立产品平台、产品线战略–以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目–运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证资源的项目–运用产品组合分析法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目IPD能解决什么问题•问题4：产品开发质量时好时坏，没有保证–未建立或实施严格的审核制度，技术评审不规范或没有–大量采用新器件、新模块和新技术，技术不过关、不稳定IPD能解决什么问题•IPD解决方案：–实施严格技术评审制度，及早发现问题–稳定的CBB提高产品的质量–有效的技术开发管理，以研究、储备可靠、先进的技术IPD能解决什么问题•问题5：产品开发团队士气不高–项目经理领导能力不足–缺乏对项目组的关注–沟通不足–评价不合理–激励不到位–团队合作的氛围不好IPD能解决什么问题•IPD解决方案：–选拔合格的项目经理，发展领导能力–各层面充分的沟通–项目管理与团队建设–有效的评价与激励制度•核心思想：流程重整（跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理）、产品重整（公用基础模块与异步开发）、IT管理工具•显著特征：市场驱动、投资化管理。IPD理论框架IPD理论框架•流程重整：–跨部门团队：集成产品管理团队IPMT与产品开发团队PDT职责–结构化流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理–项目与管道管理：从概念到投放市场管理、多个项目资源的有效平衡IPD理论框架－流程重整跨部门团队制定产品策略和业务计划，按照项目计划并保证任务及时完成IPMTPDT：组长、组员外围团队外围团队外围团队IRB控制投资确保产品正确的市场定位优化产品组合和管理新产品开发过程保证资源到位及有效利用捕捉和评估商业机会制订全面的公司战略确定投资项目的优先次序和商业目标作出高层战略决策批准投资和新产品开发预算IRB（投资评审委员会）IPMTPDT•我们的技术是最先进的吗？•我们的战略是否正确？•我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？•我们怎样才能打入新市场？•下一个大规模的商业机会是什么？•我们应把哪些公司并进来？•我们应与哪些公司发展战略联盟？•评价指标：收入增长率、投资回报率、市场份额、客户满意度•怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？•我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？•替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？•我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？•现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？•我们是否有合适的技术人员和资源？•评价指标：产品线收入、利润、客户满意度、投资效率、新产品收入比例、进入开发阶段后被取消项目的数量•在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？•我们需要IPMT作出哪些决策？•我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？•我们有无能力确保产品支持某种功能？•评价指标：项目进度，成本，质量，支出、功能、产品的上市时间，产品开始获得利润的时间，开发时使用共用基础模块的情况IPD理论框架－流程重整跨部门团队平衡记分卡小组客户内部创新财务投资评审委员会(IRB)•客户满意•质量•形象(调查)•市场份额•地位•里程碑•放弃的开发•产品系列的新颖性•投资收益率•收入和计划•支出和计划•NEBT和计划•现金和计划•资金和计划,存货周转一体化产品系列管理组(IPMT)•客户满意度•形象•市场份额•细分市场份额•地位•里程碑•决策点记录•放弃的开发项目•士气•管道负荷•项目创新性•参照模型•技能发展•过程改进•核心素质•E/R•保修成本•服务成本•收入增长•利润增长•利润率•投资收益率•股东利益产品开发小组(PDT)•客户满意度•质量•进入市场的时间•产生利润的时间•CBB使用•改变活动•承包活动•供应投入•新技术•项目合同中的财务指标•收入•直接投资•直接支出•资金•下级组织由上一级组织评价IPD理论框架－流程重整跨部门团队项目核心组领导产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询IPD理论框架－流程重整跨部门团队组长核心小组全员项目组IPMTPDT可获得性决策评审点√√√寿命终止决策评审点√概念决策评审点概念计划开发评审发布生命周期公用基础模块•建立参考架构•管理产品族•确认设计重用的机会•生产较简单的派生产品•使用决定性的测试投资组合管理•确认市场机会/产品竞争力（可选）客户$APPEALS•确认用户采购标准•确认所有市场混合因素•设计渠道PDT合同•执行的承诺•即时的变化报告•项目管理系统的来源项目管理•完整的依赖关系管理•关键路径分析/恢复方法流程度量•早期警告指示—完美的评审点执行—阶段性的时间和投资等计划决策评审点IPD理论框架－流程重整结构化流程（6个阶段5个决策评审点）√设计及原型评审点不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。产品开发及商业化产品要求与概念形成产品定义与项目规划产品开发与产品验证产品质量验收产品升级与投放市场(继续、终止、转向）（继续、终止、转向）在规划阶段：•PDT提交产品建议书•IPMT决定是否为项目筹资并组织人力在计划阶段：•PDT提交产品定义文件和商业计划•IPMT决定是否投入开发•PDT与IPMT签定合同在产品投放市场阶段：•PDT提交实用化的文档•IPMT决定是否投放市场•PDT与IPMT确认决策检查点合同IPD理论框架－流程重整结构化流程（管道管理模型）100806040200保留项目所占百分比5754概念形成阶段制定规格和开发计划阶段详细设计和开发阶段测试和评估阶段投产和生命周期管理阶段决策作法的对比传统的决策作法业界最佳的决策作法在开发过程后期才过滤不合格项目结果浪费了大量的研发经费在研发过程早期就剔除不合格项目把研发经费的浪费降至最低好坏项目平均分配资源延长了产品投放市场的时间把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场每年春季和秋季对项目进行评审且主要是财务评审在各里程碑或决策检查点由多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估53IPD理论框架－流程重整阶段错误扩张倍数需求分析阶段1设计阶段（概要、详细）3--6倍编码阶段10倍集成测试阶段15--40倍系统测试阶段30--70倍运行40--100倍IPD理论框架－流程重整结构化流程（质量控制重要性）•面向产品特性来设计•面向成本来设计•面向可装配来设计•面向可制造来设计•面向可测试来设计•面向可维护来设计•面向可靠性来设计开发需求和概念形成产品定义和项目计划开发和验证质量检测与产品认证量产准备与投放市场生命周期管理1.初始建议书2.最终建议书3.产品概要规格4.最终产品规格5.逻辑设计6.机械设计7.硬件验证19.硬件认证20.系统验证测试8.测试计划、案例和工具开发9.软件设计10.产品验证测试21.早期支持程序（ESP）11.系统集成12.信息开发计划和实施13.生产线建设14.供应商准备15.制定服务计划16.市场推广与发布计划17.支持不不同国家语言的产品18.市场准备与营销23.服务计划实施与服务支持22.制造验证24.量产准备与启动25.稳定的生产25.停止服务GAPDTPDT(增强后的)生命周期管理组结构化流程（客户导向并行开发重要性）IPD理论框架－流程重整IPD理论框架－产品重整•产品重整：–异步开发：技术层、子系统层、平台层：将技术开发与产品开发分离，削弱各层次间的倚赖关系，实现所有层次任务的并行开发–共用基础模块CBB：commonbuildingblock：共用的零部件、模块、技术在不同产品线共享与合并，质量、进度、成本控制、技术风险降低，由公共平台、物料编码、产品开发委员会管理。（备注：通用平台委员会是由来自研发和采购的高层人员组成；开发委员会是由资深的开发工程师组成；部门编码委员会由采购部和研发部门的高层人士组成）IPD理论框架－IT管理工具•IT工具应用：–项目管理工具：CA、Project、Lotusnotes–开发管理工具：workflowengine、businessmanagementworkbench–CBB管理工具：Aspect–需求分析工具：AlianThink支持$appeals分析（availability、pa