对EPCC模式下物资供应的几点思考(黄安胜)

第1页共4页对EPCC模式下海外物资供应的几点思考作者：黄安胜中国石油西南油气田公司物资公司摘要中石油正大力实施“走出去”战略，对于以油气建设为主要服务对象的物资公司来说，海外市场的飞速发展，为物资公司的发展带来了前所未有的机遇。在总结阿姆河A区天然气处理厂建设和生产过程中的物资保障时，提出了海外物资供应的五点认识：一是建立专门的海外物资管理团队；二是构建模块化、标准化、可移动的仓储设施；三是建立覆盖项目所在地的物资采购和运输网络；四是不断加强物资管理信息化；五是发展国际增值业务。综合以上几点建议认为，海外业务大有可为，管理得当，物资公司完全可以从偏居一隅的附属部门发展成为国际性的贸易公司。关键词EPCC模式海外物资供应思考作者简介：黄安胜，1975年生，助理经济师，大专；1999年毕业于重庆工业管理学院；主要从事物资采购管理工作。地址：（610017）四川省成都市小关庙街6号611室西南油气田物资公司海外公司。电话：[phone]。E-mail:[e-mail]一、序言2008年6月27日，全世界的媒体都把目光聚焦到了中亚地区一个名不见经传的小地方——土库曼斯坦列巴普州的巴格德雷，中亚天然气管道的起点和主要气源——巴格德雷合同区域A区块天然气处理厂奠基仪式在这里举行，上千名项目建设者和当地群众见证了这一喜庆时刻。作为我国迄今为止最大规模的境外天然气勘探开发合作项目，中土两国元首对这一项目的启动都给予了高度关注并亲自发来贺信，巴格德雷第一天然气处理厂的开工，正式吹响了川军走出国门，进军海外的号角。二、海外物资供应现状1、前期收获到目前为止，物资公司共参与了两个海外EPCC项目：土库曼阿姆河项目和伊朗MIS项目，前者已近尾声，后者正值关键，尽管一路走得磕磕绊绊，但我们还是可以乐观地说，我们的EPCC首场秀是成功的，我们走出了最初的迷茫，基本摸着了项目管理的门道，履行了采购分包商的职责，促进了项目的快节奏运行。同时，通过一来多来的努力和实践，我们逐渐熟悉和掌握了国际EPCC总承包的工作程序和管理方法，培养了一批专业管理人员，锻炼了物资管理队伍，基本达到了预期目标，提升了公司形象。2、存在问题然而，机遇与挑战并存，广阔的市场前景给我们带来的不仅仅是机会，同时还有第一次参与EPCC项目特别是国际EPCC项目所面临的种种困难和压力。尽管EPCC模式目前已经成为西方工程项目管理的主流，但对于我们来说，却还处于“摸着石头过河”的初级阶段，各种在常规物资管理模式下所不易察觉的局限和不足，一时间一起显现出来：人力资源不足使我们面对庞大的市场捉襟见肘，员工质量上的欠缺使我们对大型国际项目望洋兴叹，缺少国际市场支撑使我们在物资采购上疲于奔命，信息化管理障碍使我们的物资收发事倍功半。有感于此，我想就EPCC项目总承包模式下物资供应所需要注意的问题谈几点不成熟的看法。三、建议措施（一）、建立适应EPCC总承包的组织机构，培养适合项目管理的复合性人才，打造物资公司自己的EPCC团队经过一年多的摸爬滚打，公司已经积累了一定的参与EPCC项目管理的经验，但是，由于时间太短，我们还不能对EPCC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等进行系统的总结和分析，对项目控制力度也比其它部门（如设计部门）弱，导致公司在项目运行过程中时常处于被动和弱势地位，难以维护公司的正当利益。同时，在人的需求方面，我们也明显感受到了EPCC项目管理所需人才与传统物资供应管理有很大的区别，MIS项目作为总公司进军中东地区的第一个项目，首先为我们提出了国际招投标、国际采购等一系列的人才要求，促使我们一切同国际接轨，阿姆河项目则为我们提出了项目管理、进度控制、商务策划等方面的人才要求。因此，我认为，要想加强公司对EPCC项目的掌控能力，增大公司在项目管理过程中的话语权，打造一个区别于普通物资供应管理的团队是非常有必要的。这个团队建设得好，进，可以参与甚至拿下更多更好的EPCC项目，退，可以提升日常物资管理水平，其作用是非常明显的。具体实施可以分为两个部分：1、建立组织机构，培育管理体系改变川渝地区传统的物资管理模式，调整组织结构，借鉴CPECC在公司内部成立大项目部的做法，建立一个相对独立的、与工程总承包相适应的EPCC总承包部，专门负责EPCC总承包工作，逐步形成比第2页共4页较成熟的、有自己特色的EPCC管理体系和模式。根据阿姆河项目运行情况来看，管理体系应该至少包括进度控制、质量控制、造价控制、HSE控制、合同控制、信息控制等六个方面，而管理模式则可以根据项目的参与深度分为若干种，比如单纯以采购身份参与的分包管理模式、多个单位联合参与管理的联合体管理模式、以总承包商身份组织的纯项目管理模式等。2、大力培养符合EPCC管理需要的复合型人才二十一世纪的竞争，主要是人的竞争，特别是专业型人才，一人抵千军，常常会为公司带来事半功倍的效果。以阿姆河项目为例，该项目的中标金额为5.8―6.5亿美元的开口价，其可变空间为7000万美元，也就是说，如果策划得当，可为项目增加4―5亿元收入(人民币)，由此可见商务策划人员的重要性。又比如，在项目实施过程中，除了站在前台的项目经理外，还有一个隐身幕后的非常重要的角色——控制经理，如果说项目经理是指挥官，那么控制经理就是参谋长。作为项目经理的助手，控制经理充当了军师和后勤部长的角色，对整个项目在人员、费用和进度上的意义十分重大，而这在常规物资管理中是不需要的。培养项目管理人才，首先，可与专业院校和培训机构衔接，组织开展项目总承包和国际项目管理的专业培训，培养总承包项目经理，以适应国内外EPCC项目管理的需要。其次，可借鉴CPTDC等公司的先进经验，积极开展项目总承包管理的交流与合作，通过举办各种培训班、专题考察与技术交流，促进公司EPCC部(总承包部)人员同最新的管理理念接轨。第三，逐步培养和造就一批具有项目管理实践经验的采购管理、质量控制、计划控制、投资控制、ＨＳＥ控制等方面的人才。此外，如果条件具备，我们还应有意识培养一批对工程设计、施工管理方面比较熟悉的人才，加强对项目全过程的掌控能力，在与其他单位的合作中争取主动，逐步建立起多层次、宝塔形的人才结构，为下一步业务的更大拓展打下基础。（二）不断完善和购置现代化的仓储设施，打造一支快速反应部队，形成物资公司自己的核心竞争力阿姆河项目经过一年多的紧张准备，目前已进入施工高峰期，项目全面竣工指日可待，然而，由于种种原因，截止现在，现场的仓储管理仍无法按公司既定的要求和标准进行，不能充分展示公司的专业化形象，这一方面说明国际化的项目不允许“空手套白狼”，另一方面也说明了仓储设施对于物资供应企业的重要性。现代化的仓储设施与运输工具不仅可以帮助我们提高工作效率，降低管理成本，还能够展示我们的形象，为我们增加专业成分和技术含量，最终提升谈判桌上的份量和筹码。1、以“人无我有、人有我优”为目标，在仓储管理中实行“标准化”、“模块化”管理我们常提“专业化”，并将其作为公司的目标，那么，什么是专业化？怎样做才算是专业化？我想，除了专门的场所、专职的人员、专注的态度和规范的制度外，专业装备也是必不可少的。101空降师作为美军精锐部队之一，其战斗力首屈一指，但是，如果没有阿帕奇，没有黑鹰，没有复仇者，只有简单的M16、AK47甚至原始的大刀长矛，那么，这支精锐部队的战斗力可想而知。物资管理也是一样，先进的机具设备、整齐划一的外观、标准化的标识不仅能提高物资管理工作效率，还能体现专业化公司的素质和水平，提升公司的外部形象。特别是对于阿姆河这种国家级重特大项目，从项目开工到投产，不停有国家领导人和集团公司高层前来视察，现场物资管理水平对公司的形象尤其重要。我们可以参照军队为连队配置武器的方式，制定一套人员和机具的标准配备方案，形成一个固定化的模块，一旦中标，可立即按标准配置方案进行装备（必要时可根据规模按比例调整）。通过这些特殊的、能够展示物资公司专业化水平和实力的仓储设施（比如轻型机具、移动式货架、组合式围墙直至移动式库房等），再配备一个安装小队，充分利用设施简捷、轻便、可拆卸、易移动和可重复利用的特点，用极短的时间在作业区域搭建起物资管理的工作基地和作业平台，然后以此为基础开展物资管理工作，将为我们赢得先机，取得下一步主动。2、针对海外业务易流动的特点，形成一套科学、完整的人力和机具动迁模式海外作业不比国内，守着一个基地一干就是几十年，而是打一枪换一个地方，流动性极强，这就要求我们习惯于打运动战，而运动战就关系到人力、机具的动迁和后勤保障的配套等，如果没有一个好的规划和方案，一旦动起来，很容易打乱阵脚，最终形成闹哄哄、乱糟糟的局面。因此，我们应该成立专门的动迁机构，制定动迁流程，明确工作职责，打造一支物资系统的快速反应部队，这样，我们才能在接到任务后迅速就位，各司其责，铺路的铺路，搭桥的搭桥，做到忙而不乱，忙而有序，在极短的时间内实现人力资源和机具设备动迁就位，以及后勤保障等配套设施的相应跟进。（三）建立覆盖项目所在国的物资采购和运输网络，充分利用当地或邻国资源，逐步形成快速修复物资流通障碍的能力对于不可再生的油气资源，各国的竞争已发展成为抢夺性竞争，即基于时间的竞争，与此对应，由于受客观因素的影响，不管物资和运输部门的作业如何完善，措施如何到位，故障发生的概率总是存在第3页共4页的。作为一个跨越四国的项目，阿姆河项目从启动至今，就已经发生两次车毁人亡、货物毁损的意外情况，这些意外情况，形成了物资流通过程中的障碍，导致物资供应无法得到保障，一旦进入项目攻坚阶段，对整个项目的影响将是致命的。因此，我们必须在项目启动之前就制定应急预案，寻求相应的措施，对断裂的供应链进行修复。1、在项目所在地及周边地区建立采购网点，从资源上实现对本部物资采购的补充美国之所以称霸世界，一方面是因为其国力强大，另一个很重要的原因就是其遍布全球的军事基地及其所构成的军事网络，一个优秀的项目公司也应如此。海外EPCC项目大多远离总部跨区域作业，后勤保障能力相对较弱，这就要求我们就地取材，充分利用项目所在地资源，构建一个覆盖项目所需物资的采购网络。物资采购网络可以根据物资重要和紧急程度分区进行。以阿姆河项目为例，采购网点可分成几个层次，第一层次：大宗设备和材料，以迪拜为采购中心，第二层次：一般设备和材料，以土耳其为采购中心，第三层次：土建材料，以哈萨克或乌兹别克为采购中心。通过这三个采购层次的构建，初步形成一个辐射业务区域的国际资源网络，在一定程度上保证物资供应过程不停滞，将供应链断裂的损失降到最小。2、打通一条或多条从货源地到项目所在地的绿色通道，从运输上实现对物资供应的保障在阿姆河项目运行过程中，哈萨克铁路工人大罢工一度造成中亚铁路系统瘫痪半月之久，导致项目所需物资前不能进，后不能退，吸收塔等超大件设备的运输也让运输部花费了大量精力。所以，我们在项目正式运行之前，就必须对项目进行运输策划，重点针对大件设备特别是超限设备的运输问题，制定一套或几套应急预案，以应对可能发生的交通障碍。阿姆河项目在运行过程中，采取的就是超级超限设备走海路或公路，大型设备走公路，一般设备和材料走铁路，紧急物资走空运的方式。a、公路：b、铁路：c、空运：d、海运：此外，仅仅打通运输渠道是不够的，渠道畅通只能说明物资流通具备了可行性，但不一定最优，我们还应对线路进行优化，以满足项目不同时期的需要。经过一段时间的运行，我们逐渐总结出了北京商检严、广州商检宽，火车商检严、汽车商检宽等特点，对于一些来不及商检的紧急物资，可以选择商检较宽松的地区发运，特殊产品(如H2S标准气等危化品)可以通过公路或海路采取特殊方式运输，必要时还应考虑汽铁联运、海陆联运等方式。因此，我们有必要对各地的运输能力、交通频率、倒运能力以及商检习惯、海关放行情况等进行充分调研和总结，不断提高自己的软实力，根据实际情况分别选择费用省、时间快、政策好的运输渠道，确保物资准确、安全、及时到达，满足项目所需。（四）不断加强物资管理信息化，以先进的信息