基于平衡计分卡的供应链绩效评价.

基于平衡计分卡的供应链绩效评价研究14企管闫雪芸2014111112000312目录研究背景供应链绩效评价基于平衡计分法的供应链绩效评价总结参考文献研究背景供应链管理是当前企业管理的一个重要部分，高效的供应链管理是企业降低成本，提高效率，增强整体竞争力的有力手段。近年来，越来越多的企业把供应链管理作为企业运作的一项系统工程。因此，对供应链进行绩效评价也就成为一项重要的管理活动。标准成本制度和责任会计系统是传统企业控制成本、评价绩效的主要方法。但是，很多学者都指出，单纯的用财务指标来评价绩效，会产生很多问题。美国学者RobertKaplan和DavidNorton在1992年提出一种新的评价企业业绩的方法体系——平衡记分卡（BalanceScorecard）。该体系分别由财务、客户、内部运作、学习与成长4部分组成。这种方法克服了传统的过于强调财务指标评价方法的弊端，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来十大最具影响力的管理思想之一”。供应链绩效评价研究现有的关于供应链绩效评价研究主要集中在评价体系、指标的选定和评价方法三个方面，评价指标的研究发展见下图；关于评价方法，目前有供应链运作参考模型法、平衡计分卡法、层次分析法、模糊层次综合评价法等。我们这里主要是选用平衡计分卡的方法。供应链绩效评价体系评价体系内容代表人物SCOR模型（SupplyChainOperationReferencemodel）能测评和改善企业内、外部业务流程,使战略性的进行企业管理成为可能Bullinger基于供应链平衡记分卡的评价体系通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来,使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系Kaplan&NortonROF体系从供应链的战略目标入手,通过影响战略目标的几个关键因素建立供应链绩效评价指标体系框架。Beamon供应链评价指标研究年份作者研究成果1996年PittiglioRabinTodd&Mcgrath提出了供应链绩效11项指标：面向客户的交货情况、订货满足率、满足订货的提前期包括满足率和满足订货的提前期、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性,面向企业内部的供应链管理成本、产品销售成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。1997Roger提出了顾客服务质量是评价供应链整体绩效的最重要手段：有形体的外在绩效、可靠性、响应速度能力、服务态度、可信性、安全性、可接近性、沟通能力、理解顾客能力。1998Lummus在描述制定战略供应链计划的七个步骤的同时,从个方面列举了供应链绩效的主要考核指标:供应过程管理交货运送需求管理1998Beamon认为供应链绩效评价指标可以分为定性的和定量的两类。定性指标从顾客满意度、柔性、信息流和物流整合度、有效风险管理和供应商绩效方面进行研究。定量指标成本和顾客响应两方面的指标。2001Gunasekaran将这些指标划分为战略、战术、以及操作三个等级,从订单计划、供应链伙伴和关系、生产水平、物流、顾客服务和满意度、财务等角度来考虑,给出了一系列的供应链绩效评价指标。2000徐贤浩提出了基于供应链业务流程的绩效评价指标体系,包括产品率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期指标、供应链总运营成本指标、供应链核心产品承包指标、供应链产品质量指标。2002马士华结合供应链运作的特点与平衡记分法,提出从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度个方面构造了评价指标体系。评价方法层次分析法数据包络法模糊决策评价法基于平衡计分卡的供应链绩效评价Gunasekaranetal.(2001)identifiedsupplychainmetricsandproposedaframeworkforSCMperformanceevaluation.Here,inthisarticle,theBSCisappliedtothesemetricswiththeintenttoevaluateSCMperformancecomprehensively.Customerperspective(value-addingview)Financialperspective(shareholders'view)Mission:toachieveourvisionbydeliveringvaluetoourcustomerMission:tosucceedfinancially,bydeliveringvaluetoourshareholdersInternalperspective(process-basedview)Learningandgrowthperspective(futureview)Mission:topromoteefficiencyandeffectivenessinourbusinessprocessesMission:toachieveourvision,bysustaininginnovationandchangecapabilities,throughcontinuousimprovementandpreparationforfuturechallengesR.Kaplan,D.NortonThebalancedscorecard:MeasuresthatdriveperformanceHarvardBusinessReview,70(1)(1992),pp.71–99CustomerquerytimeNetprofitvs.productivityratioRateofreturnoninvestmentVariationsagainstbudgetBuyer–supplierpartnershiplevelDeliveryperformanceSuppliercostsavinginitiativesDeliveryreliabilityCostperoperationhourInformationcarryingcostSupplierrejectionratePerformancemetricsforthefinancialperspectiveCustomerquerytimeLevelofcustomerperceivedvalueofproductRangeofproductsandservicesOrderleadtimeFlexibilityofservicesystemstomeetparticularcustomerneedsBuyer–supplierpartnershiplevelDeliveryleadtimeDeliveryperformanceEffectivenessofdeliveryinvoicemethodsDeliveryreliabilityResponsivenesstourgentdeliveriesEffectivenessofdistributionplanningscheduleInformationcarryingcostQualityofdeliverydocumentationDriverreliabilityforperformanceQualityofdeliveredgoodsAchievementofdefectfreedeliveriesPerformancemetricsforthecustomerperspectiveTotalsupplychaincycletimeTotalcashflowtimeFlexibilityofservicesystemstomeetparticularcustomerneedsSupplierleadtimeagainstindustrynormsLevelofsupplier’sdefectfreedeliveriesAccuracyofforecastingtechniquesProductdevelopmentcycletimePurchaseordercycletimePlannedprocesscycletimeEffectivenessofmasterproductionschedulePerformancemetricsfortheinternalbusinessperspective(接上表)CapacityutilizationTotalinventorycostas:IncomingstocklevelWork-in-progressScrapvalueFinishedgoodsintransitSupplierrejectionrateEfficiencyofpurchaseordercycletimeFrequencyofdeliverySupplierassistanceinsolvingtechnicalproblemsSupplierabilitytorespondtoqualityproblemsSuppliercostsavinginitiativesSupplier’sbookinginproceduresCapacityutilizationOrderentrymethodsAccuracyofforecastingtechniquesProductdevelopmentcycletimeFlexibilityofservicesystemstomeetparticularcustomerneedsBuyer–supplierpartnershiplevelRangeofproductsandservicesLevelofcustomerperceivedvalueofproductPerformancemetricsfortheinnovationandlearningperspective马士华等人在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度研究了对供应链绩效评价的问题,并提出相关的参考指标。但是对具体指标的算法论述很少，只是为构建供应链绩效评价指标体系提供了理论框架。总结考虑到供应链绩效评价指标体系既包含定量指标又包含定性指标、且这些指标由上至下形成递阶层次结构,故基于平衡计分法的供应链绩效评价也会结合层次分析法来对供应链绩效作出最终的评价。维度一级指标二级指标供应链客户方面产品与服务保修退货率、同比价格优势市场份额市场占有率留住老顾客顾客回头率、同比挽留顾客成本优势吸引新顾客新顾客比率、同比吸引新顾客成本优势供应链财务方面资本效益状况销售净利率、股东权益报酬率、总资产报酬率资产运营状况存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率偿债能力状况资产负债率发展能力状况销售增长率、利润增长率、资本保值增值率供应链经营过程创新过程同比新产品研发成本优势经营过程新产品销售收入比率、准时交货率、产差绝对偏差系数、同比总运营成本优势、质量、满意度售后服务过程同比服务成本优势、同比服务响应成本优势供应链学习与发展水平员工状况员工满意度、员工忠诚度、员工能力信息系统水平同比系统软硬件优势、同比信息处理速度优势、信息失真度管理与文化战略观念先进性、管理兼容性、企业文化兼容性层次分析法一般步骤1.无量纲处理2.建立供应链绩效评价的递阶层次结构3.构造判断矩阵4.计算相对权重5.计算组合权重6.计算综合评价结果参考文献[1]R.Kaplan,D.Norton.Thebalancedscorecard:Measuresthatdriveperformance[J].HarvardBusinessReview,70(1)(1992),pp.71–99[2]A.Gunasekaran,C.Patel,E.Tirtiroglu.Performancemea