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领导变革：意大利联合商业银行(BancaIntesa)首席执行官专访CorradoPassera阐述了他在两次成功的企业改革中所扮演的角色。这是对杰出高级管理人员进行的变革管理主题系列专访中的开篇文章。2005年7月•GiancarloGhislanzoniandJulieShearn本文包括：图表：意大利联合商业银行CorradoPassera的简历。作者简介当新上任的首席执行官加入一个需要深度变革的企业时，他们的优势就是可以从全新的起点入手。但他们通常也被赋予“企业救世主”的角色，人们期望迅速看到业绩的改善——即使在市场条件严峻、他们正努力了解企业具体状况的时候。近年来，未能经受这种考验的人和企业比比皆是。事实上，很少有高级主管能够声称自己对陷入困境的大型企业成功实施了改革——哪怕是一家企业。然而，CorradoPassera却已经成功地改革了两家这样的企业。您的javascript已关闭。需要启用javascript才能查看图表。返回顶端Passera于1985年加盟贝内代蒂(CarloDeBenedetti)的商业帝国，此后历任控股公司CIR(CompagnieIndustrialiRiunite)首席执行官和首席运营官、罗马格勒信贷银行（CreditoRomagnolo）副董事长、ArnoldoMondadoriEditore首席运营官、GruppoEspresso-Repubblica副董事长和首席执行官以及意大利好利获得集团公司（Olivetti）总经理和联席首席执行官。尽管从1985年到1995年间他在这些企业中奠定了自己的声誉，但这些经历却不足以使他充分应对在1998年面临的一场挑战，当时意大利政府要求他掌管意大利邮政公司。这家国有邮政企业在半个多世纪里没有盈利过，并且濒临倒闭，当时它已经成了意大利官僚主义低效率的代名词。在接下来的四年里，Passera和意邮的员工、工会及其他利益相关者共同努力，扭转了亏损局面并改善了公司服务。公司裁掉了将近10%的员工。同时，他推行了范围更广泛的改革。在这个过程中，意邮的小额存款业务部门演变成了多样化的金融服务公司，经营从消费贷款到共同基金的各类产品。到了2002年，意邮终于扭亏为盈，并从此保持盈利。这一年，Passera踏上了第二次重大挑战的征程：接过意大利联合商业银行的指挥棒。当时这家臃肿的机构正疲于处理大堆不良贷款，还在费力地整合其合并的多家银行——意大利安保信银行(BancoAmbrosianoVeneto)、伦巴第储蓄银行(Cariplosavingsbank)和意大利商业银行(BancaCommercialeItaliana)。Passera曾在20世纪90年代中期短暂地管理过安保信银行，因此对于银行业并不陌生。他将意大利的零售银行业确定为意联的战略重点，理顺了集团先前繁杂的产品组合，并向分支机构网络注入了新的管理动力。原先不断下降的顶线收入重又回到了适度上升的轨道，而在2002年9月宣布重组计划后的两年半时间里，意联的股票攀升了145%。麦肯锡米兰分公司资深董事GiancarloGhislanzoni和麦肯锡伦敦分公司副董事JulieShearn在米兰采访了Passera。《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：意邮和意联的扭亏为盈存在多大程度的区别？CorradoPassera：有一些基本原则两者都是适用的，但是必须以不同的眼光审视两者。这可能显而易见，不过在一开始，你确实必须了解目前的处境，过去发生了什么事以及为什么会发生。你必须了解还有哪些强项和资产可以用于未来的发展。你必须充分意识到整个企业发展过程中存在哪些主要的制约因素。不管是意邮还是意联，都有大批的人不相信自己，在衰退不可避免时只会听天由命。但是,这些行为的产生原因大相径庭。意邮经历了几十年的不当管理，被认为是欧洲效率最低的邮政机构之一。而相比之下，意联却是由三家原先非常成功的独立银行合并的产物。同仁还对过去成功的光荣历史记忆犹新。于是，我们设法重新发掘这些成功的根源，然后鼓励大家团结起来，像当初那样奋发图强。在意联，同仁就好像失去了原来的家，但还没有找到新家，当时就是这种感觉。《季刊》：您怎样将这一切转化为新的使命和目标？CorradoPassera：你提出的使命在某种程度上应该是一个梦想，但这个梦想必须是可以实现的。梦想太大，人们不会相信。但如果过于强调生存，人们又会不愿意做出种种牺牲。就意邮来说，我们立志成为欧洲最优秀的邮局之一。这个决定很重要，因为它唤起了员工的民族自豪感。但是我们也需要另一种使命，一个与此相容而一致的使命，同时又有所不同、更富挑战且难度极高的使命。这就是，我们同时着手建设国内最大的金融服务机构。这个目标倘若能够成功实现，我们将成为意大利发展最快、最有创新意识的企业之一。我觉得，这些目标在理论上都是可以实现的。不过，我承认，考虑到当时我们所处的起点，这些目标听上去有些不切实际。人们都报以怀疑态度。意联也遇到过类似情况。我知道意联已经具备了成功的要素。但当我们提出计划，宣布我们立志成为意大利的顶级银行、全欧洲最成功的银行之一时，市场有好几个月对这个计划并不买账，因计划看上去像是别家银行的，与我们银行毫不相干。《季刊》：您怎样向外界证明和解释这个计划的？CorradoPassera：在最初阶段，当计划正在准备之时，最好尽可能地保持沉默。当你头一次向外界公布这个会引起公众极大关注的计划时，你应该接受这样的事实：外界可能对该计划持怀疑态度，而且这样的怀疑可能会持续一段时间，少数情况下甚至可能持续几年。在你有确凿的事实依据说服人们之前，你不应该指望人们改变看法。例如，你可以推出许多有影响力的项目，从而证明你正在履行承诺。在意邮，这种事实依据是每天的邮件业务量和BancoPosta的活期存款账户数；而在意联，这种事实依据是contoIntesa1和总体财务效益。我的一些同事曾被分析师和投资者搞得沮丧万分，但在这种情况下，你必须保持耐心；如果我处在市场上这些人的位置，我也会有同感。这是因为，银行过去提出过一大堆计划，但从未能真正兑现过。分析师和投资者凭什么相信我们能够比前任做得更好呢？《季刊》：相信在早期阶段，说服公司内部人员要比说服投资者和分析师更为紧迫。CorradoPassera：第一次分别与管理层和工会讨论计划确实是个非常关键的时刻。如果仅仅因为公司需要赚更多钱就要求人们付出牺牲，他们不会听从你的，特别是在意邮这种非营利性机构更是如此。显然，你需要确保利润目标对企业的未来发展是恰当，但与此同时必须拥有一种“理由”，一个确立在更广阔的市场和整个社会背景中的公司使命。企业的每一个人都必须找到可信的理由才会付出努力并支持我们的事业。我把这称为“牺牲的回报”。如果你无法使牺牲和回报保持适当的平衡，那么改革过程要么一开始内部就四分五裂，无法团结一致，要么根本启动不了。在你管理一家大型企业的时候，与员工沟通的最佳方法之一其实是通过新闻媒体。只有当员工真正相信他们是在为一家成功的企业工作时，改革才会有效果。内部成果无疑很重要，但如果人们不断从报纸上了解到自己的企业依然业绩不佳、没有对社会做出贡献或让整个国家大失所望的话，那么，就连内部成果也无法起到重要的作用。除非，你能改变整个企业在新闻媒体上的形象，否则，员工不会相信你。《季刊》：成功的领导者必定常常受人关注，而且必须在某些方面树立榜样。您是怎样做到的？CorradoPassera：我花了很多时间去沟通，毕竟意联有60,000名员工需要我去沟通。举个例子，我曾亲自写过一本简短的书——不像分析师报告那样满是数字和图表，而是一本用人性化的语言写成的书，告诉员工我们所处的现状，我们要发展的方向和途径。每个员工都收到了这本书，而且可以通过网站阅读，其中的内容也成为了一个全面培训项目的基础。就像我在意邮的前几个月那样，我亲自跑遍了整个国家，直接向管理人员和员工解释我们的使命。这是个漫长的过程，但是如果你希望员工追随你，你必须亲自面对这些员工。一般来说，在转变的第一阶段，人们可以感觉到他们的工作正在得到非常密切的关注。我相信细节和重大举措一样重要。比方说，不管是意邮还是意联，我都亲自撰写商业计划，并将继续这样做下去。我不太善于退后一步，这可能是我的一个弱点。超脱一点固然很好，但只有一切重新井然有序之后才能这么做。《季刊》：显然，在任何改革工作中，首席执行官都是至关重要的，但是高层管理团队和整个企业的各级领导又起到什么作用呢？CorradoPassera：只有高层管理团队高效运转、整个企业的各级领导尽心尽责，改革举措才能取得成功。这意味着首先要有可靠的组织机构和商业模式。必须向每个人清楚地表明：哪些人承担哪些工作。在组织结构图中的每个大框架内，你必须要有和你关系密切的人——他们不仅支持你的企业定位，而且和你有着相同的价值观。公司里的人必须懂得，自己是一个关系融洽、齐心协力的集体中的一员。如果公司内存在不愿推动变革的高层管理人员，转型必然失败。如果是这样，人们就会试图利用这一环境，并在你——领导者和你的同事之间设置障碍。《季刊》：新任首席执行官的一大难题是，他们应在多大程度上从外部引进人员？您是怎么做的？CorradoPassera：为了换人而换人是个大错。在任何企业中，都有一种骄傲、一种文化和一种积淀，在变革之前你必须了解和尊重这些东西。在意联，我的确招募了一些意邮的老同事，不过我这么做有一个前提：首先确定意联内部难以找到具备必要能力和经验的人手。而在意邮，一开始就很清楚我们需要从外部引进技术和营销能力。但是在这些地方，我们绝没有把所有东西都改变掉。《季刊》：对于团队管理您是怎么看的，尤其是当团队中不仅包含公司内部人员和外来空降部队，而且成员来自不同的背景？CorradoPassera：团队不会在一夜之间凝聚起来，必须对冲突进行疏导。必须让人们知道，你不能容忍冲突。当然，某些紧张关系是健康的，例如营销和信贷人员之间的紧张关系或审计和管理人员之间的紧张关系。但是如果这种心理上的正面的不和演变成了人际冲突，你就必须立刻干预。必要的话，你还得淘汰一些争吵不休、不能一起工作的人，即使有的人很有才干。只要选对人，万事都会轻松许多。如果选错了人，那么不管什么事都会像一座大山一样不可逾越。为了培养团队凝聚力，在最初制定计划时一定要让你的高层管理团队参与进来。还需要明确哪些责任归个人，哪些责任归集体。有些目标只有人们共同努力才能达到。这就要求有一个补偿机制，同时对个人成果、团队成果、短期成果和长期成果给予奖励。培养一个可以分享想法、计划和行动的人际关系圈非常有用。不仅要有一个核心关系圈，让你在里面与他人分享几乎任何事情，还要有一个更大的、归属于整个管理团队的关系圈——应该在两者身上都投入时间。例如在意邮，我们大约30个人过去常常在傍晚聚在一起，随意地探讨脑子里的想法直到夜晚。我们用这种方法来为开会做好准备。第二天早上，我们再次碰头制定正式的议程。但是我们这种“炉边闲聊”的做法，能够有效地分担烦恼并坦率地沟通令人担忧的问题。《季刊》：在银行或邮局这样的分散型组织中，高层管理团队之外的优秀领导者是否特别重要？因为在这些地方是由中层管理人员经营分支机构并在一线与客户打交道。“有时候必须有足够的勇气才能对一线进行变革。”CorradoPassera：有时必须有足够的勇气才能对一线进行变革，尤其是在银行。因为分行管理人员的职责现在完全不同了。把年轻人放到这些岗位上加以锻炼，在他们身上投资，反比试图改变那些表现出色但思想传统的员工的观念更有效。这个过程显然是痛苦的，意联在过去三年大约有70%的分行经理遭到了撤换。但经验证明，这样做是正确的。《季刊》：企业外在的变化是否有利于人们对其态度的转变？CorradoPassera：不论在意邮还是意联，我们都在技术上进行了投资，以推动新的服务和增长。但是，诸如意联各家银行所使用的旧系统的重大合并，也象征性地发扬了新的团结精神。我们各分支网点崭新的外观和风格也同时向员工和客户传递了重要的信号。在意邮，过去柜台空间和公共等候区寒酸