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第五章零售组织设计本章所要回答的问题是：§零售组织结构设计要求§零售组织结构设计程序§组织文化塑造§小型独立商店、百货商店、区域连锁商店的组织结构范式第一节组织结构设计要求三、满足员工的需要一、满足目标市场的需要二、满足公司管理部门的需要第二节组织结构设计程序步骤1弄清楚公司要履行的商业职能步骤2步骤3步骤4将各职能活动分解成具体的工作任务设立岗位，明确职责建立组织机构职位任务书范本：职位名称：某某分店经理该职位上级：高级副总裁该职位下级：某某分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店任务和责任：1.员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；2.商品陈列；3.库存盘点和控制；4.批准商品订单；5.分店之间的商品调动；6.销售预测；7.预算；8.处理商店收据；9.银行业务往来；10.顾客抱怨处理；11.商店财产保管；12.所有业务的检查和数据表格；13.向上级主管提交报告。需参加的会议：1.商店经理检查委员会；2.每月参加由高级副总裁主持的会议；3.监督部门经理的每周例会。第三节组织结构类型一、小型独立商店的组织结构店主经理售货员1售货员2……送货员二、百货商店的组织结构Mazur计划的组织机构设计图总经理研究部门总经理助理副总经理经理会财务部经理商品部经理公关宣传部经理商店管理部经理商品分部经理商品分部经理三、区域连锁商店的组织结构7-11公司组织机构图社长董事会建筑设施本部信息系统本部商品本部物流管理本部运作本部招聘本部业务本部总务本部财务本部会计管理本部DO会计支持部事物管理部会计管理部资金部证券部会计部涉外部行政部法律部监察室企划室预算部营业企划部对外关系部经营企划部人事部培训部广告部经营委托部招聘支持部第1招聘部第2招聘部各地管理部及分店品质管理部物流部地区MD综合部食品部杂货部销售促进部系统企划部订货会计系统部营业系统部设备部建筑管理部建筑部案例：7-11公司四、组织机构设计注意事项§店面经营部与采购部门的协调三种方式：1.部门职员间正式和非正式的日常交流；2.部门负责人会议；3.总经理进行的协调。§配送中心的设置§地区性管理组织或事业部组织的设置第四节组织文化一、组织文化的表现和内涵组织文化（organizationalculture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测行为——即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。二、强文化和弱文化组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的影响。组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。案例：HomeDepot公司的管理理念以下用从HomeDepot公司1992年度报告中引用的内容来表明其公司的管理理念：坦诚的双向交流：我们要搞清楚公司的雇员们都知道公司期望他们做什么，以及他们自己期望些什么——甚至是期望从他们的经理那里得到什么。我们珍视在团队工作中，在实验和冒险中，自由地表述自己的观点、个性和自立精神，如果我们变成一个数千人都束缚着手脚在行进的公司，那么我们必将失掉企业的核心。培训：我们的公司不是用备忘录或命令来管理的——我们的官员和高级经理会穿上他们的橙色围裙，在商店里花大量时间与我们的雇员一起工作，指导他们并从他们身上学习新鲜的东西。报酬：我们相信创造财富的最好方法是分享财富。我们的管理历年是给雇员他们应得的报酬，我们没有设定工资的范围，也没有最低工资。通过我们的股票购买计划，我们公司的所有员工都能成为公司的所有者。多样化：我们相信多样化的力量，并将继续在雇佣和提拔妇女和年轻人方面更上一层楼。在一个传统上是由男人主管的行业（家庭改进中心）中，我们正设法建立一个雇员基础，这个基础是我们在做生意的社区的明理的代表。三、重塑组织文化§订立基本价值准则§建立组织架构和激励机制§基于正确价值观的领导案例：沃尔玛的十大商业规则规则1：献身于你的事业。规则2：和所有的员工共享盈利，视员工为你的合伙人。规则3：激励你的合伙人。规则4：把你所能交流的每一件事都告诉你的合伙人。规则5：感谢你的合伙人为生意做的每一件事。规则6：庆祝你的成功。规则7：认真倾听公司里每一个人的意见。规则8：超过你的顾客的期望值。规则9：比竞争对手更好的控制支出。规则10：逆流而进，不循常规。顾客销售和销售支持人员部门管理者存货管理者、采购部门、产品管理者董事会诺顿公司的组织图案例：诺顿公司第六章商品规划本章所要回答的问题是：§确定商品经营范围§如何优化商品结构§新产品导入和滞销品退出§畅销商品的培养§品类管理与单品管理§自有品牌的开发一、商品分类存货单位（stockkeepingunits，SKU）第一节商品经营范围的确定商品组商品部商品类别同类商品案例：美国式商品分类商品总裁商品副总裁（家电）商品副总裁（服装）商品副总裁（化妆品、鞋类、珠宝）商品副总裁（家具）商品部经理（女装）商品部经理（男装）商品部经理（童装）采购员男童装采购员女童装采购员婴儿服采购员幼儿服外衣游泳衣风衣女式5号石磨蓝直筒式levi牌牛仔裤运动衣案例：日本式商品分类食相关商品体系食相关商品生鲜食品加工食品一般食品果菜水产畜产日配各类加工品罐头加工品糖果饼干二、商品政策1.单一商品政策指商店经营为数不多、变化不大的商品品种来满大众的普遍需要。适用于：§消费者大量需求的商品，如加油站、粮店、烟酒专卖等；§享有较高盛誉的商品，如麦当劳的汉堡包、可口可乐等；§有较高知名度的专卖商店；§有专利保护的垄断性商品。2.市场细分化商品政策指把消费市场按各种分类标准进行细分，商店可以根据不同细分市场的特点来确定适合某一类消费者的商品政策。3.丰满的商品政策在满足目标市场的基础上，兼营其他相关联的商品，既保证主营商品的品种和规格档次齐全，数量充足，又保证相关商品有一定的吸引力，以便目标顾客购买主营商品时能兼买其他相关物品，或吸引非目标顾客前来购物。（名牌商品、诱饵商品、试销商品）4.齐全的商品政策这是指商店经营的商品种类齐全，无所不包，基本上满足消费者进入商店后可以购齐一切的愿望，即所谓的“一站式购物”。三、商品结构策略商品广度是指经营的商品系列的数量，即具有相似的物理性质、相同用途的商品种类的数量，如化妆品类、食品类、服装类、衣料类等等。商品深度是指商品品种的数量，即同一类商品中，不同质量、不同尺寸、不同花色品种的数量。1.广而深的商品结构优点：目标市场广阔，商品种类繁多，商圈范围大，选择性强，能吸引较远的顾客专程前来购买，顾客流量大，基本上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾客对商店的忠诚感，易于稳定老顾客。缺点：商品占用资金较多，一些商品的周转率低，主力商品过多而无法突出特色，企业必须耗费大量的人力用于商品采购和商品开发上。2.广而浅的商品结构优点：目标市场比较广泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾客购齐基本所需商品，便于商品管理，可控制资金占用。缺点：由于这种结构模式花色品种相对较少，满足需要能力差，顾客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源，商品无特色。3.窄而深的商品结构4.窄而浅的商品结构优点：专业商品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会因品种不齐全而丢失销售；能稳定顾客，增加重复购买的可能性；易形成商店经营特色，突出商店形象；而且便于商店专业化管理。缺点：种类有限，不利于满足消费者的多种需要；市场有限；风险大。优点：投资少、见效快；商品占用资金不大，经营的商品大多为周转迅速的日常用品，便于顾客就近购买。缺点：种类有限，花色品种少，挑选性不强，易使顾客产生失望情绪，商圈较小，吸引力不大，难以形成商店经营特色。案例：案例：三家零售商自行车商品组合四、确定商品范围的考虑因素1.商店业态特征及其规模2.商店的目标市场3.商品的生命周期4.竞争对手情况5.商品的相关性同类商品的生命周期第二节商品结构优化一、商品结构调整依据§商品销售排行榜§商品贡献率§损耗排行榜§周转率§商品更新率§商品陈列§节假日因素二、新产品的引入§编制年度新产品引进计划§新产品的选择§新品试销§通知门店做好准备§新产品控制三、滞销商品的淘汰滞销商品淘汰标准：§以一定时期销售额排在最后面的一定数量或百分比作为淘汰标准。§以一定时期规定的最低销售数量或销售额为淘汰标准。§商品质量出现问题也列为淘汰对象。四、畅销商品的培养商品畅销的原因：商品功能商品质量商品价格商品包装商品商标广告宣传售后服务顺应潮流满足舒适畅销商品的选择：1.从畅销的各因素出发选择畅销商品2.从过去的销售记录中选择畅销商品3.从竞争对手的营销推广中选择畅销商品4.从发达地区和流行起源地选择畅销商品畅销商品的推广：1.商品陈列2.价格策略3.促销策略第三节品类管理与单品管理一、品类管理品类管理是现代零售企业商品管理的一个重要管理工具，它是零售商与供应商充分合作，把所经营的商品分成不同类型，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务提高企业的运营效果。品类管理的两大内容：1.品牌优化管理2.货架优化管理二、单品管理单品管理是零售商根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施统一管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。实施单品管理的程序：§商品信息整理§编制单品代码§建立商品数据库§单品销售业绩排队§实施重点管理第四节自有品牌的开发PB（privatebrand）商品也称为自有品牌商品或中间商品牌商品，即零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，开发出新产品功能、价格、造型等方面的设计要求，自设生产基地或选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该新产品注册并在本企业销售的商品。案例：广州岛内价连锁商店开发自有品牌一、国外自有品牌的发展案例：英国马狮百货集团（Marks&Spencer）英国马狮百货集团是开发自有品牌的卓越典范，其所有商品都使用自有品牌“圣米高”，马狮公司是英国最大的商业集团，创始于1894年，目前已成为在全球600多家商店，65000多名雇员，年营业额达72亿英镑的跨国零售企业集团，具有很好的经营效益。在其成功的经验中，很重要的一点就是能从顾客的需要出发，主动开发产品，成为能为自己创造资源的“没有工厂的制造商”。马狮集团在这方面的做法是：由商店从顾客中收集对于商品的意见和要求，由马狮的技术开发部门进行产品创意和设计，然后交付制造商进行生产和制作，最后再通过马狮的销售系统进行分销。它们并不是一般意义上的品牌监制，而是真正的产品开发。在马狮集团总部雇有350多名技术人员，负责新产品的设计开发和对生产过程的监督。但是马狮集团并不是自己投资建厂，而是将所设计的产品交由制造商生产，所以被称为“没有工厂的制造商”。如在第一次世界大战期间，许多妇女进入工厂或作坊工作，产生了对穿着轻便服装的需求，而一直未有服装厂大量生产和提供这样的服装。马狮根据市场的需求，主动设计和开发了这类服装，并指导制造厂家大批量生产，向市场提供了品质优良、手工精巧、价格实惠的女式轻便服，满足了市场的需要，从而也使公司获得了相应的利益，这在商业的品牌建立和拓展中是独树一帜的。自有商品的选择：§品牌意识不强的商品§销售量大和购买频率高的商品§单价较低和技术含量低的