IPD管理体系

IPD管理体系管理工程部2008.12.05目录1IPD简介2IPD管理体系框架3IPD管理体系内容IPD集成了多个最佳的产品开发要素的诸多方面HardwareSoftwareHWElementsSWElementsSubsystem1SubsystemNPlatformsApplicationsTechnologySubsystemsPlatformsIntegratedOfferings策略结构Market最佳开发模式异步层+--+方案的竞争位置市场划分的吸引力+优化投资组合分析衡量标准获利时间12MoDefnGA结构化流程项目和管道管理资源平衡共享开发/通用零件客户$APPEALS$-价格A-可获得性P-包装P-性能E-易用性A-保证L-生命周期成本S-社会接受程度成功的产品CashFlow(-)CashFlow(+)InnovationCycleTimeTimetoMarketTimeTimetoProfitToTbTrTs125%100%85%ProjectLoadingFunctionalExcellenceWedgeOver-CommitmentAdditionalHeadcountRequired}Best-in-ClassOneDivision'sProjectLoading%ofDirectDevelopmentLoading跨部门的团队IPD不单单只是一套流程！！！而是诸多研发昀佳实践的集合IPD主要方面和核心模块介绍缩短上市时间/利润有效的开发提供客户价值和股东价值流程重整产品重整客户解决方案前沿平台，子系统，技术产品开发重整目标集成产品开发流程(IPD)共用基础模块产品平台DFM（为可生产性而设计）DFS（为可服务性而设计）结构化流程事件驱动的决策点跨部门的团队超过预期值通过IPD实施能够解决研发以下常见问题技术导向，对客户需求关注不够；没有跨部门的结构化流程，部门壁垒影响效率；作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制；决策缺乏科学的方法论指导和IT支撑；项目管理粗糙，缺乏计划和变更控制，版本泛滥；随意承诺，用质量换进度，质量压力过大；目录1IPD简介2IPD管理体系框架3IPD管理体系内容IPD管理体系保障IPD的有效运作Metrics，考核评审，操作规范，制度奖励，激励，报酬领导才能，沟通交流结构，角色，职责管理体系包括：决策标准：•操作上的•战略上的IPD管理体系促使IPD流程、使能器与策略和计划清晰地联系在一起，通过有效地执行使产品开发得以优化并使产品包得以成功的交付市场管理了解市场进行市场细分进行组合管理制定业务和市场细分策略和规划调整优化跨业务实体的业务计划管理业务计划并评估绩效产品开发（阶段）概念计划(承诺)验证与发布开发停止生产IT使能器集成项目文件项目经理工作台产品组合计划及跟踪共用器件数据库PDM系统MDA和EDA工具信息开发平台问题管理停止销售停止开发支持停止服务和支持流程使能器组合分析决策标准项目管理风险评估和管理财务评估以用户为中心的设计（UCD）评估降低复杂度共用基础模块产品组合计划及跟踪性能评估管道管理组织使能器管理体系业务层次异步开发关注用户的跨功能部门团队（例如IPMT、PDT、LMT和UCD）基于团队的管理共同的目标、激励和评价（变革指标）昀终的继续/不继续/取消决策权关键技能的培养：如项目管理、系统工程尚未开始尚未开始同洲IPD管理体系应该包括一个完整的架构和范围组织和团队投资管理方法和流程：强有力的关注IPD的高层团队对策略、投资、和组合进行管理，管理团队关注主要的组合要素……部门或产品线项目管理的方法能力管理体系：支持管理体系的技能，功能部门业务水平提升策略及保持持续发展的团队Metrics:好的考评体系确定目标并对每一步都进行考核绩效管理：好的激励体系以加强IPD行为规范模式流程管理体系：通过评估和审计检查强化流程并支持ISO标准业务重整和IT的组合：将支持业务目标八大管理体系，使使IPD有效运作的支撑目录1IPD简介2IPD管理体系框架3IPD管理体系内容¾组织和团队¾投资管理方法和流程¾项目管理的方法¾能力管理体系¾Metrics¾绩效管理¾流程管理体系¾业务重整和IT的组合跨部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一为什么要采取团队方式？灵活有效沟通利益相关者都有代表关注于项目目标团队挑战新的使命、角色和职责不熟悉的操作方法组织问题团队使命集成所有利益相关人的知识市场开发技术支援生产销售在产品投资和执行上做出基于事实的昀佳决策跨部门团队IPD主要团队GeographiesProjectManagerMarketingServicesDevelopmentFunctionalManagers产品线集成投资组合管理团队产品开发团队功能部门团队IPMT=负责某个产品线的基本单位跨部门高层团队负责管理业务组合PDT=负责推出产品的基本单位跨部门的重量级项目团队负责将产品推向市场投资评审委员会IRC=多个IPMT需要一个这样的团队跨部门高层团队负责跨IPMT的战略和投资管理不同管理层次的跨功能部门负责不同类型的决策或者决策的执行落实IRC—投资评审委员会团队领导：总裁核心组成员：产品与解决方案技术委员、销售体系委员、运作交付委员、战略与Marketing委员、运营及服务委员、财经管理部委员、管理工程部委员、人力资源部委员、质量体系委员、法务及知识产权部委员。在公司总的战略方向指导下，负责公司业务计划的管理和监控。IPMT—产品线集成投资组合管理团队团队领导：产品线总裁核心组成员：研发委员、Marketing委员，质量委员，财经委员，国内产品行销委员，国际产品行销委员，采购部委员，制造委员，用户服务委员。负责产品线组合路标及业务计划，对本产品线PDT运作相关的事务作出决策。PDT—产品开发团队团队领导：PDT经理核心组成员：开发代表、市场代表、测试代表、财务代表、采购代表、制造代表、用户服务代表、质量代表。负责所属产品的整体成功，对产品开发、发布和质量负责，执行IPMT的决策。不同管理层次的跨功能部门负责不同类型的决策或者决策的执行落实PDT重点关注产品此类跨部门团队对产品开发进行日常管理，从概念到验证与发布阶段我们是否了解我们的市场需求？我们是否有足够的人员来按时交付产品？我们是如何管理我们的进度、成本和质量目标的？我们需要IPMT制定哪些决策？重点关注业务IRC投资评审委员会主任制定公司战略，确定优先级，并决定每个“产品线”的投资规模。审批通过各产品线的业务计划。管理各产品线之间的共享运作/服务。评审各产品线的5年战略规划技术路标渠道竞争优劣势我们是否在所有产品线中都具备竞争优势下一个重大机会是什么我们是否拥有所需的人员和技能公司组合是否完善是否正确制定了各功能部门的战略我们是否具备实施技术战略的相应技能重点关注品牌/产品线IPMT集成组合管理团队主任负责制定产品族战略、业务计划和产品路标。向具体项目分配资源，通过决策评审点对实施进行监控将产品战略与产品开发联系起来我们如何尽量提高产品组合的回报我们应当把什么资源从这个项目中转到另一个已经延误的项目中去迅速、坚决地砍掉赚不到钱的产品当我们向市场推出替代产品时，是否已经制定了老产品的退出计划我们怎样处理年度计划变更和特殊客户我们是否需要对这一组项目进行权衡处理功能部门重点关注提高本部门的业务水平拥有功能部门的资源提高部门竞争力，进行职业管理，按照承诺分配资源PDT就像一个建筑项目的总承包商一样同时建造其它大楼业主（投资评审委员会）总承包商（项目团队）合同建议关注于建造一栋好楼房并获得利润关注于管道业务的成功管道公司总裁类比：承建一栋大楼电气公司（功能部门管理层）总裁租赁公司（功能部门管理层）总裁与各个公司的分包合同PDT是一个执行开发的重量级跨功能部门团队采购代表开发代表制造代表PQA用户服务代表市场代表财务代表PDT经理测试代表PDT是个重量级的跨功能部门团队，他在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段直到验证与发布阶段执行IPD流程。PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式运作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门作出决策。„对产品的整体成功，包括产品销路，开发，发布和质量负责；„管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；„在IPMT和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；„完成所有各阶段的活动和交付件；„需要时，主动从功能部门管理层和IPMT那里寻求帮助；„做好评估和审计的。PDT职责PDT经理是一个具有良好技能的项目经理协调、控制和规划整个项目的实施，完成PDT和IPMT所签合同的内容合同要素集中在：产品成本产品性能项目成本项目进度根据PDT的输入制定整体项目计划，保证整体计划与各功能部门领域的计划协调一致协同功能部门经理和IPMT进行人员配置，并获得所需的资源解决冲突支持IPD方法论提供反馈，优化IPD流程制定DCP交付件与IPMT和功能部门经理沟通项目开发情况向功能部门经理反馈PDT成员在项目中的绩效角色和职责每位PDT成员都在PDT和IPD流程中扮演着重要的角色主要针对DCP交付件，管理项目计划符合PDT与IPMT签订的合同代表功能部门做出决策协调、控制和沟通项目团队的活动负责本功能部门及其它指派的、在PDT中没有直接代表领域的项目管理在功能领域和PDT之间提供双向的沟通信息制定所负责的功能领域的计划当与PDT沟通时，代表功能部门将本功能部门与其它功能部门的工作集成通过与本功能部门的管理层沟通项目开发进展情况，保持与本部门的联系明确并从功能部门获取项目团队所需的人力资源配置向功能部门经理反馈扩展组成员在项目中的绩效角色和职责扩展组成员按照功能部门的子流程，承担着大多数重要的日常任务主要进行日常活动，执行项目计划——按照要求去做向PDT成员和功能部门经理反馈项目进度、预算、风险和所需的开发工具向PDT成员反馈项目交付件和出现的问题的状态按照PDT的要求，参加PDT会议（在需要的情况下）功能部门派到PDT的不直接代表功能部门的成员在推动其功能部门活动中扮演着更加主动的角色，但在整个开发工作中不会被要求参加全部PDT会议角色和职责功能部门经理的角色和职责对于一个成功的重量级PDT团队的结构和强大的矩阵环境十分关键培养人才培养与本功能部门任务相关的技术技能，并确保PDT代表对功能部门的策略和计划了如指掌培养实施IPD流程的技能（如执行组合分析使能器等PDT成员所需的技能）培养团队合作技能，通过参加PDT团队，得出昀佳业务解决方案在职业成长和发展上提供培训、指导和顾问培养个人技能，如领导能力和谈判技能对重大技术贡献给予认可通过在会议上发言、积极参与职业社团活动和参加技术休假来提供职业化发展的机会对PDT做出承诺并实现承诺。基于以下各方面：较强的能力和技术管理进能，包括明确、发展和获得具有差异性优势的使能能力和技术。制定并优化功能部门的流程赋予权力给本功能部门在PDT的代表，让他们代表功能部门做出决策了解他们的角色，执行他们的职责；为IPD流程树立榜样制定本功能部门的战略对于持续提高竞争能力是至关重要的：制定并执行跨业务的细分策略，这些策略会给同洲带来竞争性优势。例如：行销策略、定价策略、共用部件策略和技术策略等。确保关键的技术人员参与策略的制定。与其它功能部门和公司保持联系：利用功能部门经理的技能，使个人与产品线跨功能部门的团队和任务执行者等保持联系，确保本组织与产品开发和跨功能部门的策略联系起来。尽可能地让关键技术人员参与到这项工作当中，开阔他们的视野，扩大职业发展的机会。IPD变革过程中，IPD项目组/IPD引导者将承担重要的培训和辅导的角色在组织中倡导IPD的实施当有新项目采用IPD模式时，给PDT提供IPD流程专门知识与PDT和功能部门沟通IPD沟通对同洲IPD流程的改进建议，并关注同洲IPD流程持续不断的改进与同洲制定的衡量指标比较，衡量并跟踪行业竞争对手的产品开发衡量指标与功能部门一起不断改进同洲IPD流程（指南，周期事件估计，衡