搜索
管理与社会：1、宏观环境有哪些？政治与法律环境、经济环境、文化环境、科技环境、教育环境。2、微观环境有哪些？波特五力、员工价值观、团队意识、组织拥有的资源与能力。3、PEST分别指什么？Political政治、economic经济、social社会、technological科技。组织：1、各种组织结构的优缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。七、多维立体组织结构。委员会。2、管理宽度管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。3、非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体。4、授权授权(Authorization)是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权具有四个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化。四是授权是动态变化的。沟通：1、正式沟通与非正式沟通正式沟通指由组织内明确的规章制度所规定的沟通方式，和组织结构息息相关。优点：信息量大，沟通效果好，约束力强、严肃可靠、易于保密，并且具有权威性。缺点：因靠组织层级层层传递，沟通速度一般较慢。链型沟通、环型沟通、Y型沟通、轮型沟通、全通道型沟通。非正式沟通是指在正式渠道以外的信息交流和传达方式。优点：传递信息的速度快，形式不拘一格，并能提供一些正式沟通不能传递的内幕消息。缺点：传递的信息容易失真，容易在组织内引起矛盾，并且非正式沟通不易控制。单串沟通、密语沟通、随机沟通、集群沟通。2、各种沟通方式的优缺点链型沟通信息层层传筛选，容易失真；各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。环型沟通组织的集中化程度和领导人的预测程度比较低，畅通渠道不多，组织中成员的满意度为中等。Y型沟通集中化程度高，解决问题速度快；除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低；易导致信息曲解或失真，组织中成员的士气一般。轮型沟通集中化程度高，解决问题的速度快，管理人员的预测程度高；但沟通渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。全通道型沟通集中化程度及管理人员的预测程度较低；由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚；但是这种网络沟通渠道太多，易造成混乱；且又费时，影响工作效率。3、沟通方法的选择4、医患沟通1.预防为主的沟通：在医疗活动过程中，只要发现可能出现问题的苗头，并把此类作为重点沟通对象，针对性的进行沟通。在晨会交班中，除交医疗问题外，可把当天值班中发现的不满意苗头作为常规内容进行交班，使下一班医护人员有的放矢的作好沟通工作。并记录在晨会记录本中。2.交换沟通对象：在某医生与病人或家属沟通困难时，可另换一位医生或主任与其沟通。3.书面沟通：对丧失语言能力或某些特殊检查、治疗的患者可用书面沟通。4.先请示后沟通：当下级医生对某种疾病的解释不肯定时，先请示上级医生，然后再沟通。5.协调统一沟通：论断不明或疾病恶化时，在沟通前，医—医之间，医—护之间，护—护之间要相互讨论，统一认识后，由上级医师对家属进行解释，以避免各自的解释矛盾对家属产生不信任和疑虑的心理。领导：1、各种领导理论的主要观点和内容。行为理论和权变理论为重点。掌据不同情境下，最适合的领导行为的选择。团队：1、团队与群体的区别1、工作群体具有强有力的、明确的、集中的领导，而工作团队的领导角色是分享的。2、工作群体具有个体的职责，而工作团队则包括个人和共有的职责。3、工作群体的目标与组织的目标是相同的，而工作团队具有特殊的目标。4、工作群体具有个体的产出，而工作团队只有集体的产出。5、工作群体进行例行的会议，而工作团队鼓励开放的、积极地问题解决会议。6、工作群体对业绩的测量是间接的，而工作团队通过直接测量集体的工作产出来衡量业绩。7、工作群体讨论、决策并授权，而工作团队讨论、决策并完成实际的工作。2、群体决策(1)决策责任分散。群体决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。(2)群体气氛。群体成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生群体转移。(3)领导的作用。群体决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到群体转移倾向。(4)文化价值观的影响。群体成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在群体决策中，例如，美国社会崇尚冒险，敬慕敢于冒险而成功的人士，所以其群体决策更富于冒险性。群体决策的缺点也是显而易见的。首先，群体决策的速度、效率可能低下。群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。在群体决策过程中，决策者存在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。群体决策还会出现少数人控制的现象。群体讨论可能会被一两个人控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体决策的结果就会收到不利影响。群体决策收到责任不清的影响。对于个人决策，谁来承担风险是很明确的。但群体决策中任何成员的责任都被冲淡了。群体决策很可能是决策者更关心个人目标。在决策实践中，不同部门的管理者可能会从不同角度对问题进行定义，管理者个人更倾向于对自己部门相关的问题非常敏感。因此，如果处理不当，很可能发生决策目标而偏向个人目标的情况。3、冲突冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否，具有正相关。3、内聚力群体的内聚力(groupcohesiveness)或群体的凝聚力，指群体成员凝聚为一体，合力于群体或组织目标活动的心理结合力。社会心理学家常在内聚力概念的框架下使用群体相容、群体满足、群体团结和成员吸引等术语。它包括两个方面：一是群体对成员的吸引力；二是成员彼此之间的吸引力。内聚力表现在成员的心理感受方面，即为认同感、归属感与有力感。群体内聚力对群体及其成员发挥的作用，主要表现为增强群体的稳定性，提高群体成员的自尊感与安全感，影响群体的工作效率等方面。1.管理的概念管理的概念用以下定义说明：1、管理的目的是为了实现预期的目标；2、管理的本质是协调；3、协调必定产生在社会组织之中；4、协调的中心一定是人；5、协调的方法是多样化的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术；6、综上所述，管理以协调为手段，在特定的范围内，通过各种方法，人与人之间的交流沟通，以达到预期目的而展开的一系列活动，就称之为管理。2.管理学研究的内容管理学的研究对象：管理活动和管理过程管理学的研究内容：1，根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可以分为：1，生产力，生产关系和上层建筑，2，从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程，3，从管理者的工作或职能出发，系统研究管理活动的原理，规律和方法问题。3.管理学的发展史，管理理论的阶段，代表人物，观点管理学的发展，可以简略分为三个阶段：1)古典管理2)现代管理3)当代管理一、古典管理理论（一）科学管理弗莱德里克•泰勒，“科学管理之父”，把管理看作科学并且强调管理者作用的第一人。泰勒以降低成本和提高生产力为目的，分析了工作任务，并以科学的方法进行了实验，从而开创了工业管理的新纪元。科学管理理论不仅仅促进了传统工业的发展，并且为西方的组织结构设定了一个文化基础，同时也为组织行为学研究奠定了基础。（二）一般管理亨利.法约尔，管理理论之父。法约尔以企业整体作为研究对象，认为管理理论是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。因此管理理论和方法不仅适用于企业，也适用于军政机关和社会团体，这正是法约尔一般管理理论的基石。法约尔的贡献在于三个方面：1)从经营职能中独立出管理活动2)强调教育的必要性3)提出管理活动所需的五大职能和十四条管理原则。法约尔认为管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。法约尔将管理活动分为：1)计划2)组织3)指挥4)协调5)控制等五大职能。法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。（三）官僚组织马克斯.韦伯，组织理论之父。其官僚组织理论（也译为行政组织理论），明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。韦伯认为组织概念的本质，在于存在一套支配行为的特殊规则，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础。二、现代管理理论现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有梅奥的人际关系理论、马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格