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几乎每个业内人士都知道，家乐福有套教“买手”如何对付供应商的游戏规则，俗称“三十二条”，考虑了与供应商打交道的方方面面，它不仅仅从商业交易原则上培训“买手”，而且更进一步从人性的角度加以训练，从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。我相信，许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后，一定会出一身冷汗，甚至会有恐怖的感觉。为什么？因为家乐福把供应商研究得太透彻了，尤其是众多的国内供应商。迄今为止，能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的制造商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国内制造商处于非常弱势的地位。制造商与KA打交道为何不占上风我不知道制造商们在知道家乐福的谈判规则后，是否能够意识到一些问题，我的体会是：制造商与KA相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不可能取得主动。我们可以反过来设想一下，国内的制造商也象家乐福这样深入研究对手吗？KA们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否知道每个KA的运作模式？是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图？是否知道不同KA的谈判规则意味着什么经营理念？国内制造商对KA的运作认识太浅了，无论是规模、品牌、管理还是信息、理念，都与KA相差好几个层次，就连基本的“知己知彼”也做不到，谈何与KA建立一种平等合作的关系呢？更不要说占上风了。我们经常可以看到制造商的业务员与KA打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解KA的经营思路，甚至连自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，一旦面对KA“买手”强大的谈判实力和强硬的态度，如何能够争取到平等的贸易条件呢？一位国际性KA的“买手”告诉我：对付这些供应商真是太容易了，他们根本不了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就能说得他们哑口无言，他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则：毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我：我们一般只忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪里顾得上去调查哪个SKU在哪个门店卖了多少，我们又不专业，这些都需要公司派专人来做，但是又没有这样做。从这两个事例中可以看出，KA“买手”都有强大的后台专业支持，而制造商的业务员呢，只能依靠自己单兵作战，结果可想而知。我常常告诉业务人员，要想成功说服“买手”，你就必须清晰告诉他你能够给他带来的利益。业务员的任务是创造最大销量，而“买手”的任务则是采购到能创造最大销量的商品，那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表达出来，还要把你准备开展促销的思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉他，主动让他知道你的拓展思路，从而明了你可以让他获得很好的业绩，如此一来，自然可以争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则，并且能够明晰策略思路，有数据和信息支持，就可以与KA建立平等的合作关系。制造商与KA打交道必须跳出战术层面什么叫战术层面？就是指操作执行环节。目前国内制造商与KA打交道基本上都集中在战术层面，其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况看，制造商的业务员天天纠缠于事务之中：费用、订单、配送、对账、陈列、导购等，但是如果制造商与KA一开始的战略关系没有形成，后期仅仅是为了将产品强行卖入，那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。经常有业务员来请教：有没有什么好的办法可以对付这些KA的“买手”？而我往往会反问：你们在谈判的时候，有没有了解过卖场的同类产品结构，有没有了解过卖场覆盖的消费群特点，有没有准备详细的市场拓展规划书，有没有系统的促销计划，有没有经得起分析的销售预测……正如我所预料，我并不能得到满意地答复。很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标，对于产品的策略规划和营销计划根本心中无数，他们形容自己就仿佛是在“带着镣铐跳舞”，而且还要跳得好看，但是很多人都说不出自己的产品针对什么目标消费群，产品概念是什么，有什么竞争优势，那么如何与那些强势的KA“买手”进行谈判呢？这些业务员也真是可怜，他们已经被逼到了一种“三明治”的状态之中。在我看来，这些业务员无法真正解决这些问题，因为他们是被动的，他们只不过是在卖一些已经成形的产品，一些同质化的产品，只能接受KA“买手”们的高压。从业务员的角度，他们只能适应这种“带着镣铐跳舞”的状态，但是对于企业而言就不行，如果不能从战略层面考虑与KA建立关系，那么制造商将无法与KA正常合作。产品战略是与KA建立战略合作关系的核心制造商要与KA建立一种战略性的合作关系，就必须真正做到“上兵伐谋”，具体而言就是：把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前，让KA参与到制造商的决策过程中，利用KA的数据信息、消费者分析和经验判断来确定具体的贸易条件和销售政策。这就意味着制造商必须明晰产品战略，建立策略性的产品研发体系，而现在国内制造商基本上都是先生产出一个产品，然后再与KA进行谈判，一旦与KA的经营思路不吻合或者不符合市场状况，立刻就会遭遇KA强大的贸易谈判压力。以新产品上市为例，有多少制造商与KA的采购共同在一起对新产品的概念、目标消费者、价格体系、预期销量、贸易政策等进行过沟通？我们看到的基本上都是业务员们带着一叠公司资料和“买手”们讨价还价，艰辛异常。在这种态势下，有的企业已经不得不应变，被迫根据KA提出的要求生产与之相适应的产品，去满足KA所针对的消费群体。那么，制造商为什么就不能与KA进行深度合作呢？这个时候，企业应该顺势调整自己的KA战略合作模式，尤其是新产品研发战略，一定要在前期让KA参与进来，双方共同研究市场和消费者，只要最终的指向是为KA带来利益，那么最后的贸易条件和销售政策不是水到渠成吗，如此通过战略性的合作自然可以将艰苦的谈判化为无形。这才是最高明的战略选择。制造商必须学会用KA的方式思考问题我们都知道一条商业规则：要站在对方的立场考虑问题。但这条规则要做到位却很难。KA如何才能够赢利？是不是只要以最低价采购到商品就能够赢利？绝对不是。KA必须通过准确的策略、良好的管理、灵活的推广才能够取得最大化的经营效益，而制造商只有透彻了解KA的运作才能够合作成功，但现在很多制造商对KA的运作都似是而非，只能被KA牵着鼻子走，如何能够建立一种平等的合作关系呢？其实KA也是通过用制造商的方式思考问题之后，才能够采取有效的办法来对付制造商。现在大家都知道做好陈列就可以增加销量，但是怎样才能做好陈列呢？KA又是如何考虑产品陈列的排位、排序和排面呢？在KA的门店运营中，总部都要通过大量的数据分析，遵循基本的陈列原则，规定出每个类别产品的货架配置，然后每个门店都以此为标准严格执行，同时也可以根据实际销售状况进行调整。这种通过货架产品配置确保销售的做法是KA门店运营的重要内容，反映着KA品类管理的经营思想，那么制造商能否认识到这点呢？是否也应该建立相应的SKU管理体系呢？目前还有众多制造商不能理解这个原则，并没有花精力去研究KA，只是单纯从费用支出的角度考虑，没有认识到产品销售的顺畅才是双方利益的共同点。产品进入卖场和摆上货架只是一个开端，如何让产品“转”起来才是关键，只有当制造商了解了KA的运作模式和经营特点，才能够真正摆脱当前的“弱势”状态，与KA建立起一种真正的战略合作关系。