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聚焦从处理中心到零售商店中国的银行网点转型波士顿咨询公司BCG是一家全球性管理咨询公司是世界领先的商业战略咨询机构客户遍及所有行业和地区BCG与客户密切合作帮助他们辨别最具价值的发展机会应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型在为客户度身订制的解决方案中我们融入对公司和市场态势的深刻洞察并与客户组织的各个层面紧密协作从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势成长为更具能力的组织并保证成果持续有效波士顿咨询公司成立于1963年目前在全球38个国家设有66家办公室欢迎访问我们的网站了解更多资讯管网点被视为零售银行业的一部分但是中国大多数银行并没有像零售商店一样运营网点中国的银行网点更像是客户在此排队进行交易然后离开的场所而已事实上真正的零售业务很少在这里开展随着中国经济的持续发展和对外开放程度的不断加深中国银行业结构与成熟银行业市场接轨的步伐必将日益加快主要结果就是更加重视零售收入而此收入目前仅占中国银行业年收入总额的三分之一左右但在许多发达市场却占到了约一半的比例两个趋势将推动这一变化首先随着企业客户逐渐通过股票和债券市场进行融资零售银行客户将会受到更多关注在当今的中国市场上银行信贷仍占公司借款的绝大部分但是资本市场融资发展势头强劲第二随着中国经济的迅猛发展普通消费者在财政上将越来越成熟且这一现象已经发生中国的城市收入水平正从处理中心到零售商店在提高中产阶层及富裕阶层亦正在快速成长参阅图1结果之一就是对贷款如贷款购买新房和汽车保险和投资产品以及成熟财务建议的需求增加从长远来看出于各种原因中国的银行也许某天会在零售客户那里获得比在批发客户那里更多的利润更重要的是从股东价值的角度来看投资者重视拥有相当比例零售客户的银行BCG分析显示全球银行零售业务的市盈率通常比企业银行和投资银行业务的市盈率高得多由于大多数中国大型银行都已上市这是一个重要的考虑因素的确零售业务已经主导了许多全球领先银行花旗集团的零售银行和财富管理客户占据了2006年76的贷款以及64的利润1事实上现在正是中国银行开始更为有效更有利地为零售客户服务的时机但是他们到底如何实现这个目标呢我们认为对于中国的银行来说最关键的举措是彻底实现网点转型这就意味着改变现有懒散单调的处理中心式网点使之成为积极开展零售业务充满活力的零售商店在这份报告中我们将介绍中国的银行如何实现这个目标以及如何将转型定位为不仅要吸引并挽留最有价值的客户同时还要增加收入增进市场份额提高员工士气提升客户满意度并降低成本网点转型的明确需求尽管技术进步特别是网上渠道的出现网点网络仍然是银行努力加深客户关系并提高利润的关键网上银行可能更便捷但是大多数消费者仍把面对面接触特别是回答问题以及获取个性化建议的能力视为银行活动的重要因素另外网点的外观位置和地理密度在消费者进入网点之前就影响着他们对银行的整体印象因此真正的网点转型包括极大改善外观以及内在价值主张尽1.花旗集团2006年年报从处理中心到零售商店中国的银行网点转型波士顿咨询公司中国的问题是网点网络很少得到恰当管理根据BCG最近一项研究将近三分之二的受访客户对银行提供的服务普遍表示不满这并不令人惊讶因为在中国的银行内排长队客户被迫等上45分钟(有时更长)然后才能获得所需服务这种现象很常见更重要的是网点的销售效率通常未能满足客户的需求为什么会这样呢事实上许多绩效问题源于一个事实中国银行网点的传统管理像是单独的迷你银行客户服务以及大部分业务处理都是当场进行这种结构导致了资源分配效率低下例如在一家传统的国内银行网点仅10的员工时间投放到销售活动而超过50的员工时间则从事不需要与客户面对面交流的活动许多员工必须完成多种任务从后台处理杂事到出纳交易再到制定风险管理计划等他们也可能从事一些销售工作但需要在时间允许和网点内有空间让他们与客户可坐下来交流的情形下进行中国的银行需要从传统的效率低下的网点模式转移到零售商店模式这种模式更专注于销售和提供个性化的服务在过去的十到十五年时间里许多国际知名银行都经历了这种转型其中许多取得了卓越且持久的效果成功的转型项目可以实现以下成果◊以客户为中心销售为导向熟练开展交叉销售的员工创造了更高的销售收入◊通过重组网点分布更好地覆盖了客户接触点并提高了市场份额◊更低的业务处理成本通常通过集中和简单的重组初步使成本每年降低20然后通过先进的重组使成本每年再降低15-25◊极大地减少了出错率和周转时间◊通过鼓舞员工士气和提高工作满意度帮助提升了吸引和保留高质量员工的能力◊通过提供更好的客户体验和实施更专业的运营方法提升了品牌形象和增加了客户忠诚度的确成功的银行网点转型将帮助中国的银行获得并保留最具吸引力的零售客户大众富裕客户家庭年收入介于100,000至200,000元人民币之间一些外国银行和本土银行正在努力推广优先理财业务以争取中国的这部分客户但是这场游戏才刚刚开始幸运的是中国的银行可以通过实施具体步骤来转型其网点捕捉这部分宝贵客户并向市场领先地位发出强有力的冲击成功实现网点转型的四个步骤我们与领先跨国银行的合作经验表明有四个关键步骤帮助实现成功的网点转型巩固前台简化后台重新设计实体网点网络并从从处理中心到零售商店组织架构上获得成功参阅图2银行需要采取所有这四个步骤来确保成功而不应该有所挑拣让我们来详细地分析每一个步骤巩固前台尽管替代渠道迅速发展且日益复杂但网点仍是作为主要销售和服务场所为零售银行客户服务这就突出了前台的重要性因此可以通过下列三个举措来予以加强提升销售效力大多数中国的银行缺少一种销售文化即涵盖可刺激购买并培养客户忠诚度经过证明的可靠方法然而这可以通过几项基本措施来予以改进例如在客流量大的大型网点最好增加一名迎宾人员帮助疏通客流并推荐给相应的销售人员银行也可以采用客户关系管理系统CRM使员工了解客户过去的消费行为预测其未来产品需求并更好地了解客户信息这种方法将帮助银行更系统地识别具有高潜力的客户以便更好地为其服务并交叉销售高利润率产品通过促销活动以及创新的产品捆绑也可以进一步提高销量当然这需要对网点员工进行充分的销售培训并为其配备充足的支持工具像标准销售话术一样简单的方法对提高效率有很大帮助销售目标的设定以及激励体系的建立也同样重要我们将在下文中对此进行详细介绍推动渠道迁移简单的交易活动应该从柜员转向自动渠道比如ATM机全自动存折机和互联网部分还可通过在便利的位置安装ATM机并为客户提供激励和全方位帮助来实现同时还需要对客户进行细分这样对银行有更多复杂需求的高价值客户就可被转移到更高的服务水平需要妥善管理提供优先理财服务所消耗的成本以确保投资的最佳回报撰写客户服务约章许多客户把银行视为不讨人喜欢的必需品在中国的银行排长队处理效率低帮助不大的员工成为客户普遍投诉的问题然而由于长期不变的政策和流程严重阻碍了积极变革银行经理们经常感到很难改善服务质量中国的银行可以通过撰写客户服务约章来向全球领先银行学习在这样的文件中银行可以正式阐述他们希望充分解决投诉的决心加强员工的问责制缩短排队和等候时间通过在一天的高峰时刻配备更多人员来解决并使网点更易接近通常是延长营业时间网点应该将约章向所有客户公开并由一个外部机构来衡量其遵守情况例如这个机构可以派驻匿名检查员以客户身份到访网点来衡量服务质量基于员工表现予以奖惩简化后台许多中国银行的经理们抱怨他们没有足够的资源来提波士顿咨询公司高前台能力通常他们是对的事实上根本原因就在于典型网点的大部分人力都在后台工作传统经营的中国银行能够且必须大幅削减网点的后台处理工作并提高保留部门的处理效率从而提升整体服务质量我们与客户的合作经验清晰地表明精兵简政可以为经理和柜员提供更多时间来进行销售和推荐同时大幅削减网点成本通过和中国领先银行的合作我们发现了四项基本举措来简化后台并提升效率减少冗余及不必要的流程银行应该深入了解在各个网点开展的所有活动并质疑各项活动是否绝对必需通过这种方式银行将会发现有些任务是可以削减的尽管它们在网点的日常运营中已经存在多年集中非面向客户的任务一旦这些活动的总量有所减少银行就应该主动将那些不需要与客户进行面对面交流的活动转移到一个集中处理中心银行必须自问是否有充足的理由表明该活动不应该被放在网点之外将后台流程集中处理不仅可以使网点员工有更多的时间进行销售而且也可以帮助实现经济规模效应并因此而降低成本通过集中大部分运营职能我们的一家客户减少了各个网点所需的经理和员工数量并使员工更加侧重于销售和服务重组网点内其余流程对那些仍保留在网点的流程应进行重组来提高效率一般情况下银行可以通过区分不同职能的职责简化工作流最大限度地减少人为干预以及将主要任务和服务水平标准化来改善流程优秀的流程重组不仅可以帮助银行提高效率而且还可以减少错误并实现更好的控制如风险管理等尽可能实现自动化与成熟市场的领先银行相比中国的银行仍有很多人工流程如果中国的银行准备在国内和国际舞台进行竞争这一点必须要改变因为已经精简的流程更易自动化因此这一举措应该在所有后台升级项目之后进行从更宽的层面来看改善IT比如更新核心银行IT系统是实现流程效率提升的最有效杠杆因素之一重新设计实体网点网络除了改善前台和后台拥有合适的硬件也十分重要硬件是指网点的实体网络或配置和布局重新设计并优化这些因素使银行能更有效地分配资源并提高整体绩效因为其对客户如何认知网点具有强烈显著的影响让我们来进一步分析这些举措重新设计网点网络配置首先银行需要认真评估现有网点并决定哪些网点保留不变哪些需要重新布局迁移甚至关闭我们与主要银行的合作显示利用不同的布局可以极大地加深一家银行的整体足迹在美国几家成功的国内银行已经有效地采用了多样的网点模式包括了从全能服务网点到单独的ATM机的各种配置此方法使这些银行在降低成本的同时扩大了其品牌认知度位置无疑是十分关键的但是任何位置的吸引力都会随着时间而改变所以银行必须警惕地跟踪这种动态变化我们已经观察到通过战略上将网点安置在合适的地点银行能够给人产生一种比实际拥有更广地域覆盖率的印象很明显将网点重新设在人流量更大的地方可以加深这种感觉并产生额外收入来抵消更高的租赁成本更重要的是如果一个网点的高效益主要来自于其很好的位置银行应该考虑调整网点为客户提供更广泛的产品和服务有时银行需要关闭一些饱和或业务潜力有限的网点这可能是痛苦的决定但是高度发达市场的经验说明减少网点数量能够大幅节约成本同样那些关闭网点的员工常常被分配到新网点或那些正在扩大的网点而且工作更有成效为了确定对各个网点需要采取的行动类型银行应该基于业务量交易量和利润贡献来评估其绩效通过采取这种方法银行被明确分为积极消极高业务量和低业务量贡献者并为各个网点制定了具体的保留重新布局迁移或关闭建议参阅图3值得注意的是交易量高并不一定贡献高利润重新部署网络还包括在渗透率低的地方开设新网点随着中国经济的快速发展新的具有强大收入潜力的商业和居住区域正迅速涌现在分析网点位置的潜力时银行可以采用三个基本标准居民状况富裕和中等收入家庭的数量以及平均教育水平零售状况购物场所超市和餐厅的数量等以及商业状况写字楼的数量平均入住率公司类型和交通条件等通过衡量这些标准中国的银行必须减少网点的后台处理工作从处理中心到零售商店银行可以预测可能开设新网点的业务潜力排列位置优先级并确定开设时间表重新设计网点布局只要快速环顾一下大多数中国银行网点就会发现这些网点更多的是处理业务而非销售后台职能占据了网点的大部分空间但是通过重新设计网点布局并集中后台流程银行可以腾出更多空间致力于以客户为中心的服务最佳实践的银行利用多个网点模式和布局来满足不同地区和位置的需要例如在东南亚的一家银行引入了六种不同的网点模式如超市售货亭售货亭现金网点支行零售网点和社区网点等各类均有不同布局超市售货亭和售货亭需要的员工数量和空间较小只需通过自助终端来提供基本的交易和服务零售和社区网点则需要更多的员工和更大的空间来提供一系列全面的服务现金网点和支行则居于上述两大类之间我们认为银行可以通过采用一种模块化布局方式而受益匪浅这包括创建一系列标准化模块如柜员模块自助服务设备模块零售和咨询模块中小型企业银行模块