商务成本管理交流2015818

乘龙霸龙风行商务成本管理交流2目录第一部分比例管理介绍第二部分商务成本管理第三部分新产品成本管理第四部分模具管理第四部分3一、新产品成本管理（一）新产品成本管理思路1、目标成本合理设置。2、供应商报价标准化。1、供应商先期介入确保目标成本达成。2、共同分析目标达成对策。1、成本构成细化管理，模具费用、开发费用、外购费用等双方确认并达成共识。2、全面展开新产品定价议标。3、要求供应商成本透明化。A目标合理C细化管理B供应商前期介入44（二）新产品开发流程简介新产品规划阶段新产品量产阶段确定整车市场定位供应商研发事业部财会质量及物流要求目标成本产品构想书制定供应商选择计划招标供应商选择及成本控制1.询价(RFQ发放)2.QCDD的评价3.商务谈判4.收集标杆信息5.审核模具费用确定供应商并进行产品开发送样开发成功开发失败跟踪使用批量，到期后扣除模具费用RFQ回复商务谈判并提出建议生产准备提交模具使用的报废情况资料新产品开发及试制阶段批准制1、供应商原因开发失败柳汽重新选择供应商并要求供应商承担相应损失2、柳汽原因开发失败则承担供应商的模具损失。技术领先供应商参与产品前期研发一、新产品成本管理5RFQ文件包技术要求质量目标要求物流包装要求产品报价要求技术方案分解制造工艺分析失效模式分析质量保证计划物流规划产能建设产品详细报价量纲及成本承诺东风柳汽供应商RFQ文件包方案回复在技术及质量满足要求前提下，选择成本最优供应商一、新产品成本管理（三）、新车型及项目供应商选择流程6科学化标准化透明化强化管理共同监控以QCDD业绩为核心（一）比例管理的主要思路二、比例管理1、建立清晰的比例获得、比例调整标准。2、比例管理及调控以供应商QCDD业务为核心。3、比例管理推向透明化，强化比例执行的监控及管理。1、供货比例管理7（二）比例管理流程现有产品新产品比例调整建议QCDD业绩表现供货比例编制及报批新产品比例确定标准比例调整条件及确定标准比例确定建议供货比例发布及执行供货比例检查及管理二、比例管理QCDD评价8二、比例管理（三）比例调整条件比例调整条件类型调整及下发比例的条件调整标准新产品开发多家供应商开发两家以上完成批量验证按照新产品定比例细则商务合作1.完成合同的商务谈判2.完成专项促销的商务谈判3.供应商提出涨价或主动降价4.不配合柳汽专项商务活动参考商务定价调整获得比例标准招标议标会议纪要完成会签按照招标议标文件供应商违反招标、议标文件及合同条款按照招标议标文件及合同调整物料保障1.供应商无客观原因对柳汽造成重大影响的2.资源紧张时不按协议保障柳汽供货严重影响生产的扣除10%~50%比例,或比例调整为0%1.在计划准确的情况下供应商交付率低于70%2.供应商来函要求减少供货量3.供应商产能不能满足柳汽计划量扣除10%~50%比例质量问题因质量问题被CV品保部下达比例减少或停供通知书扣除10%~50%比例,或比例调整为0%1.生产或售后过程中出现批量性质量问题2.年度累计3次月度纳入不良PPM和售后初期三PPM超过月度目标值80%以上的扣除10%~50%比例未经通报擅自变更产品设计结构、工艺、材料、生产场地及关键零部件二级供应商，在使用过程中发生质量问题的扣除10%~50%比例,或比例调整为0%供应链规划新供应商完成批量生产认证按供应链规划半年及年度供应商评价出现降级或升级扣除10%~50%比例1.供应商要因系评价及结果系评价不合格的2.合作意愿低不签订及履行供应商管理手册扣除10%~50%比例,或比例调整为0%9二、比例管理一、新产品供应商比例计算评分项目预留比例QCD比例综合比例报价获得比例年度（半年）QCDD评级差异加减比例阶段质量评级差异扣减比例供货保障评价扣减比例简码BCDEFA=B+(100%-B)×(C+D+E+F)比例调整说明1、首家开发供应商保护给予20%~40%奖励。（第一年预留40%，第二年预留20%）统一报价情况下的价格对比根据年度（半年）QCDD评级差异进行加减比例（评价结果分为A、B、C，存在等级差异的进行比例加减）根据年度质量评级差异进行加减比例（评价结果分为A、B、C，存在等级差异的进行比例加减）年度内出现影响柳汽生产的加减比例。获得比例以跟最低价为前提2、与柳汽签订战略供应商协议的给予预留20%比例奖励。权重20%~40%60%~80%100%1、供应商获得供货比例原则上以跟最低价为前提，柳汽根据供应商QCDD评价及需求情况确定获得比例供应商数量，跟价供应商不一定获得比例。2、供货比例确定为便于执行，比例的个位数取值为0或5，即5%或10%。3、首家开发即属于首家开发批量供货超过1年但开发费用及模具摊销尚未完成。4、新供应商及供应新产品供应商根据所递交的报价及开发进度等情况综合评估后确定比例分配方案。二、传统产品供应商比例计算评分项目前期比例QCD比例综合比例报价获得比例年度（半年）QCDD评级差异加减比例阶段质量评级差异扣减比例供货保障评价扣减比例简码BCDEFA=B+C+D+E+F比例调整说明前期通过审批的比例报价的价格对比根据年度（半年）QCDD评级差异进行加减比例（评价结果分为A、B、C，存在等级差异的进行比例加减）根据阶段质量评级差异进行加减比例（评价结果分为A、B、C，存在等级差异的进行比例加减）年度内出现影响柳汽生产的加减比例。获得比例以跟最低价为前提（四）比例调整计算10组长：总经理+党委书记副组长：公司业务分管副总组员：部门第一负责人公司领导小组业务推进事务局经营改善实物成本制造费用总经办+财会部+QCD部门+人事部（办公地点：总经办）研发投资等CCM提升项目推进推进机制总经办财会部商品规划部技术中心销售公司CV/PV事业部CV/PV采购部(以上部门建立工作小组，其余部门设置专人负责推进)●会议召开制度●会议纪要执行制度●调研制度●专家咨询制度●团队建设制度领导小组职责基于全价值链的成本与收益改善规划阶段工作目标和项目确定工作计划的制定和执行检查组织开展诊断工作等推进小组建立公司整体收益、车型收益、物流、QDC五方面的专业小组推进日常工作的开展单位工作机构根据部门职责，建立成本与收益改善小组或者设置专人负责推进工作组织架构1、采购成本管理工作介绍三、成本管理11供应商CFT降成本成本精算标杆对比战略采购采购集中化降成本目标达成新产品目标成本管理市况管理引进供应商降成本精准挖掘成本空间、促进竞争提升性价比、多渠道实施蓝海战略三、成本管理1、采购成本管理工作介绍12以零件生产的总体成本为基础，确定一定比例的利润率，来制定零件的采购价格。（1）成本精算外协外购成本原材料成本人工成本物流成本制造成本销售成本管理成本包装成本专用工具成本燃料动力成本管理人员成本仓储成本运输成本办公费用成本销售人员人员成本销售费用成本三、成本管理13尼龙管（非热成型管）核算公式=管材单价*管材长度+管件价格+以1米管径8为基准的加成+管件损耗+装配费尼龙管（热成型管）核算公式=管材单价*管材长度+管件价格+以1米管径8为基准的加成+管材损耗+管件损耗+装配费+热成型费车架的核算模式为：车架耗料金额-余料金额+外购外协+人工费。车架尼龙管（1）成本精算三、成本管理14确认差值成本分析确定降价目标明确课题制定降成本方案（2）标杆对比三、成本管理基于市况的把握，结合中长期定价，实现公司收益最大化1、削峰填谷，在原材料价格低位时进行战略采购。2、在原材料价格低位时建议供应商建立战略储备。3、利用市况，开展专项降成本活动；（3）战略采购实施战略采购实施战略采购15新产品总体目标下达目标成本分解到零部件RFQ选择供应商及定价商务谈判选择供应商及定价供应商前期协同技术中心同步开发目标达成报项目领导小组目标未达成调整设计重新精算及谈判重新RFQ签订开发协议及合同组建CFT团队项目通过后（4）新产品目标成本管理15建立产品生命周期动态的成本管理模式，形成主机厂与供应商风险共担、利益共享的体系（量价挂钩）采购成本变化示意图(剔除材料成本的影响）实际价格合理价格产量三、成本管理16构建核心供应商供应商平台管理信息化改善供应链B类成本优势供应商A类技术领先供应商（5）引进供应商降成本50%经济型商品引进有成本优势的供应商实施供应商分平台管理；开展比值比价工作，形成供应商之间的良性竞争35%中端商品15%高端商品三、成本管理17CV201276%采购金额供应商数量128CV供应商2012年集中度提高议价能力、扩大规模效应主要原材料的集中采购：冷板、热板、电焊管材等提高辅材采购集中度：标准件、油料、工具等CV201588%采购金额供应商数量100CV供应商目前采购集中度（6）采购集中化（一）供应商集中化（二）原材料采购集中化三、成本管理18节能环保新材料新产品新技术新工艺汽车发展趋势新产品跟进降成本安全可靠愉悦驾乘经济高效技术变更降成本新替代材料降成本联合供应商CFT降成本1、了解技术中心最新产品研发方向，建立供应商新产品资料库，将通用产品用于柳汽。6、收集并运用行业中材料代用成果。3、发文要求供应商提交CFT降成本提案，推进可行性提案的实施。4、到供应商集中区域收集CFT提案，推进CFT降成本。5、对项目实施单及技措单成本降低的零部件降成本。2、对用量大新产品重点降成本。（7）技术降成本三、成本管理国际化成本竞争力合理化设计统一零件规格零部件轻量化合理选用材料削减多余功能提高零部件通用化程度，减少零部件品种数量设计要考虑加工和装配的方便合理性，既能满足功能水平要求，又有利于降低成本优化设计减轻零部件重量个别零部件使用寿命、性能高于整体，可降低寿命、去掉多余功能在保证质量的前提下，提高国产件的数量提高国产化率应用新技术、新材料19（8）价值工程的运用V=CFV=CFV=CFV=CFV=CFV=CF（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值;（5）功能不变，降低成本，提高价值;（3）功能有所提高，成本不变，提高价值;（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;（2）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。产品整合降成本：深入用户，了解实际需求，推进产品及供应商的整合。如与技术中心共同推进线束的整合，使产品通用度提高，便于售后服务，同时降低了采购成本。差异化成本管理：在成本增幅较少的情况下，选择更高用户价值的产品及供应商。如今年对存在质量问题较多的阀类，使用处于行业一流水平的威伯科（WABCO）产品，在成本增加不多的情况下大幅提高了用户的满意度。品质提升成本管理：采购供应商高价值新产品，在成本不变或少变的情况提升价值。对多家供货品种在价格一样的情况下，优先选择质量高的供应商，并将供货比例倾向高质量供应商。技术降成本：通过技术降成本降低用户不关注的功能来获得成本的大幅降低。如目前推进车载终端，成本降低的同时用户并不敏感。商务降成本：常规商务降成本提高产品性价比。商用车采购部在供应商选择、新产品定价、比例确定中充分运用价值工程的理念降低成本、提升功能，从而促进产品价值的升级。功能成本价值三、成本管理20四、模具管理（一）模具管理思路1、提供新产品全面清晰的RQF文件。2、及时跟踪到期模具分摊数量并调整价格。3、与供应商签订到期模具租赁合同。1、柳汽原因造成供应商的模具损失柳汽与供应商共同承担。2、精细测算实际成本。3、共同分析成本空间。1、对模具成本的精细化分析。2、柳汽集中采购模具3、整合规划，减少模具数量。A利益共享C优化成本B风险共担3、模具管理21（二）模具管理流程柳汽投模：1、模具费用≥50万以上；2、供应商报价经柳汽评估，同意按柳汽投模方式处理的；四、模具管理新产品供应商报价•供应商按柳汽投模及供应商投模两种方式进行新产品报价；模具投入方式评估•柳汽综合供应商报价情况，核定模具费用，并综合评定模具投入方案；原则上柳汽进行投模的，零部件价格＜（供应商投模零部件价格—单件模摊）；•模具投入风险由柳汽承担；模具投入•如评估后确定由供应商投模，按供应商投模流程开展；•如评估后确定由柳汽投模，