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Copyright@2005-2008IPD集成产品开发流程周海忠2006-04-22～232006-04-22～232内容：一、“3C”时代产品开发上的巨大变化二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍三、阶段评审流程与高效决策四、项目组织的核心小组法五、结构化产品开发六、设计手段及自动化开发工具七、产品战略流程八、技术管理九、管道管理十、产品开发流程演变的阶段十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法Contents2006-04-22～233一、3C”时代产品开发上的巨大变化1.战略移转过程与研发发展历程的回顾2.“3C”时代，企业的三大核心管理3.产品研发过程存在的典型问题4.更为高效的产品开发流程所带来的好处-增加收入-提高产品开发生产力-运作效率-竞争优势5.为何有些公司还未获得这些效益6.小结：本讲精要回顾【产品研发过程中存在的典型问题调查】问卷；2006-04-22～234战略移转过程与研发发展历程的回顾基于市场价值的创新技术产品与成本控制技术生产工程技术技术发展：买方市场(品牌与个性化)卖方市场(规模化)卖方市场市场发展：以产品开发为中心以效率促销为中心以生产制造为中心企业战略重点：品牌、机会与技术管理与效率生产制造企业成功要素：80年代90年代21世纪“以生产为中心”转向“以促销为中心”，继而转向“以产品开发为中心”串联系统的可靠性理论认为，系统的可靠性等于各因素可靠性的连乘，只有因素间的平衡一致，才有整体的最佳效能。任何环节的相对薄弱或滞后，必然成为生产经营的关键问题和企业发展的重点战略问题。2006-04-22～235战略移转过程与研发发展历程的回顾第一代的研发管理（工匠时代）第二代的研发管理（工业时代）第三代的研发管理（专业人员时代）第四代的研发管理（创新时代）工匠时代工业时代专业人员时代创新时代2006-04-22～236第四代研发管理所具有的特色特色创新管理成为企业经营管理最重要的议题1技术创新主导企业的经营策略方向2技术创新相关投资被视为策略性的知识资产3以破坏性创新改变竞争方式与经营模式45以策略联盟来推动技术创新建构全球研发网络62006-04-22～237顾客与竞争导向的研发价值观与思维4PS公司导向4CS市场导向4RS竞争导向产品Product价格Price渠道Place促销Promotion顾客Customer成本Cost便利Convenience沟通Communication关联relevancy反应reflection关系relationship回报reward顾客导向与竞争者导向的聚合与兼容：4P—4C—4R2006-04-22～238市场环境的变化：关注客户的需求和满意顾客要求要快（fast）顾客要求要正确（right）顾客要求要便宜（cheap）顾客要求容易（easy），的的C彩的多功能服务好高质量易操作低成本Easytodobusinesswith-ETDBW，容易与之做生意2006-04-22～239“3C”时代，企业的三大核心管理客户What’sthe‘3C”?竞争客户变化3C“3C”时代企业的压力激烈的市场竞争，日益缩短的产品生命周期不断膨胀的客户期望，急剧升高的产品研发成本和技术的快速变化，新产品开发已经与企业的获利及成长划上了等号。3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主，研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！2006-04-22～2310未来企业的三大核心管理：客户战略管理营销管理开发管理如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发能力，只是“救火队”思维下的短视行为，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。2006-04-22～2311案例：恒基伟业的困惑？客户曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？2006-04-22～2312产品研发过程存在的典型问题客户研发过程的典型问题分析2006-04-22～2313产品研发过程存在的典型问题客户新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力原因分析：产品开发是以成果为导向，而不是以市场为导向，产品开发团队不对产品的市场成功负责没有做好客户需求调研，或者想当然地理解客户需求闭门造车式的产品开发产品没有明确的市场定位在开发实现前没有明确定义产品的概念产品没有特色和卖点2006-04-22～2314产品研发过程存在的典型问题客户产品投入市场时间（TTM）过长原因分析：职能部门直接干预项目，或者拒绝放弃对项目的控制，没有形成真正的项目团队，协调和沟通困难错误没有及时解决，而是层层放大，导致不断修改，并加长了产品测试和试生产的时间碰到技术难题，一时解决不了开发活动基本上是接力式的，而不是并行的由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成2006-04-22～2315产品研发过程存在的典型问题客户投资于不应投资的产品，浪费严重原因分析：缺乏产品战略及规划的指引缺乏过程中的业务决策评审立项时拍脑袋，而没有作完整的分析和评审项目缺乏资源（人力资源、技术资源等）的保障2006-04-22～2316产品研发过程存在的典型问题客户产品开发质量时好时坏，没有保证原因分析：未建立或实施严格的审核制度技术评审不规范甚至没有评审大量采用新器件、新模块和新技术技术不过关、不稳定2006-04-22～2317产品研发过程存在的典型问题客户客户产品产品开发团队士气不高原因分析：项目经理领导能力不足缺乏对项目组的关注沟通不足评价不合理激励不到位团队合作的氛围不好2006-04-22～2318更为高效的产品开发流程所带来的好处增加收入提高产品生命周期收入第—个进入市场将会增强市场渗透力在时间敏感性市场上取得成功更为成功的产品我们就将新产品推向市场的时间缩短了40%-60%.因为战略思维和商业化决策已经提前制订好了.革新演变成了一个商务流程而不是一个研究流程。——杜邦的研发实验室主任帕里.诺林2006-04-22～2319更为高效的产品开发流程所带来的好处提高产品开发生产力缩短开发周期减少开发浪费合理利用资源提高吸引和留住技术人才的能力摩托罗拉的CODEX分部将其产品开发时间缩减了46%,而同时开发和发运的产品数量比公司历史上的任何时候都多.从质量上讲,新产品的西格玛质量级别已达到5.5-5.7,也就是说,每1000000个操作中只有近10个瑕疵。——摩托罗拉副总裁理杳德.P.施罗德2006-04-22～2320更为高效的产品开发流程所带来的好处运作效率可生产性设计、可服务性设计等产品质量更好降低工程变更成本提高产品投入市场的预见性在采用IPD之前,汤姆森消费电子公司的电子产品开发从未很精确地进行过.,研发部门的执行副总裁埃里克.A.盖格抱怨道:”我们以前总是修改了再修改.”——研发执行副总裁埃里克.A.盖格2006-04-22～2321更为高效的产品开发流程所带来的好处竞争优势收入的增长、产品开发生产率的提高以及运作效率的改善，三者结合在一起，就形成一个突出的竞争优势。新产品收益(占全部收益的百分比)增加了100%产品投入市场时间缩短了40%--60%产品开发浪费减少了50%--80%产品开发生产力提高了25%--30%QCD2006-04-22～2322为何有些公司还未获得这些效益答案就在下列的一个或多个原因之中：有些公司错误地认为他们已完成了这一转变产品开发没有被当作一个流程来看待、管理或教导必要的概念及技术手段最近才提出来这种改进通常要进行文化上的转变难以从内部进行部门之间的交叉职能转变转变的涉及面太广2006-04-22～2323产品研发过程中存在的典型问题调查精要回顾调查2006-04-22～2324产品研发过程中存在的典型问题调查2006-04-22～2325产品研发过程中存在的典型问题调查产品失败的典型原因包括：没有对新产品市场进行认真调研和预测：产品目标用户界定不清定位模糊对顾客的价值链缺乏了解：盲目信心需求分析不到位：价值是产品的灵魂项目目标的卖点不清：串行系统理论基于技术或功能的创新：自我欣赏与同类产品差别不大，且产品本身包含的利益小：与竞争产品没有明显差异公司资源不能支持：核心竞争力上市时机过早或过晚：沉默期/先占为主技术上存在障碍，关键技术无法突破成本太高，不可能商品化设计未达到预期的技术目标要求：产品设计或性能差没有超越竞争产品的盈利模式：成功的生天性因素缺乏有效的投资组合分析：产品战略与路线图缺失、无竞争定位分析更多的情况是产品开发过程管理本身的问题。2006-04-22～2326内容：一、“3C”时代产品开发上的巨大变化二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍三、阶段评审流程与高效决策四、项目组织的核心小组法五、结构化产品开发六、设计手段及自动化开发工具七、产品战略流程八、技术管理九、管道管理十、产品开发流程演变的阶段十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法Contents2006-04-22～2327二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍1.IPD的概念与它的三个层次-IPD的核心思想-IPD的框架结构-IPD的方法集合2.产品开发流程的七要素（决策项目小组活动结构开发工具与技术）（产品战略流程技术管理管道管理）3.IPD思想的系统结构4.IPD思想的独特方面5.小结：【IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题】6.本讲精要回顾2006-04-22～2328IPD产品开发流程概述IPD（IntegratedProductDevelopment）源自于美国PRTM公司1986提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（缩写为PACE）这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔·E·麦克哥拉斯的一部著作《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》。在此基础上，IBM、Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，IPD已经成为产品开发事实上的标准过程和参考模型。概念计划开发验证发布产品生命周期公司产品发展战略市场需求市场竞争产品开发流程的六个阶段2006-04-22～2329IPD产品开发流程在IBM的最佳实践背景：92年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。分析：IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。目标：为了重新获得市场竞争优势，将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。结果：应用集成产品开发（IPD）的方法和综合业界最佳实践要素框架，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。其最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止