化妆品零售商定位与发展

深度营销系列培训零售商定位与发展第2页目录国内化妆品市场分析总结与启示传统零售商的困境与出路零售商经营与管理实务第3页国内化妆品市场分析•整体市场概述•中低档化妆品发展趋势•外资品牌的经验•战略选择与策略要点第4页整体市场概述•化妆品市场总量为420亿元左右，人均消费近30元，和发达国家人均36-70美元相比，显然有很大发展空间。化妆品市场今后几年内将以20%左右的年平均增长率发展，到2010年将达800亿元以上。•市场需求结构：护肤品35%，洗发品28%，美容类29%，香水类8%。护肤品仍是主体，美容品发展迅速，人们的消费意识趋向成熟和转向多样化的品牌，城乡消费差异还依然明显。•目前国内有3600多家化妆品生产企业，比10年前几乎翻了10倍，但行业竞争势态就像是一只枣核：两头小，中间大。第5页中低档化妆品发展趋势第一，中档化妆品牌国内外知名企业仍处在主角地位国内外知名化妆品企业都关注中档位这一国内主体市场第二，中、低档化妆品企业走品牌化战略先前成功的中低档化妆品企业在积累了一定的营销、生产、技术方面经验之后，在细分市场内走品牌经营之路第三，城乡、中小城市市场大有作为城乡农村是广阔的中低档化妆品市场，分销型终端网络将起到积极的推动作用第四，中低档化妆品品牌竞争激烈程度呈现地区性差异性因为肤质、地域、文化、习惯、气候等方面的原因，中低档化妆品区域性很强，新品牌不断涌现，消费者品牌选择的集中度相对较高第6页外资品牌的经验•强劲的广告宣传攻势，公关应用，着重塑造品牌•产品品种多，花色全、能适应不同消费层次需要，符合个性消费需求•精致美观、高雅华贵的外形设计，讲究外观包装，个性鲜明•国外品牌重视市场信息收集、反馈和研究，对目标消费者心理的把握和化妆品消费趋势的预测精准到位，往往引领潮流•注意营销资源的系统整合，加强分销网络的终端建设第7页可能的竞争战略选对目标细分市场，进行差异化营销是中、小化妆品企业相当长时期内的有效策略•不能靠简单的资源规模化投入来赢得市场，只能创新制胜•“一眼盯着大厂，一眼盯着市场”，发现利基新市场，专业开发有特色的中低档产品，把优势产品推广出去，使产品线从低往高走，层层升级，先专后多，积累经验，逐渐扩张市场。•多品牌区隔、多渠道分销，不同层面满足消费群，控制渠道决战终端•基于广阔的乡村和中小城市，重点培养目标消费者忠诚度和重复购买，达到口碑传播的效果，从销量上突破。•系统整合资源以维护营销网络，构建管理型营销价值链（厂商，渠道、终端）。第8页未来的营销要点•以终端零售网点为基础的营销网络控制战是核心。中小化妆品品牌力相对不大，销售通路的推力应为主要销售动力，基本上是谁占据渠道多谁就拿得多。•产品专业功能是长盛不衰的主题。没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨.产品功能利益点决定了一个产品能走多远。•把营销资源的整合使用提到营销战略高度。•市场细分化，“文化”品味是品牌中的长青树嗜好“附庸风雅”，何况女性，如北京是“尊贵”，上海是“随意”；第9页目录国内化妆品市场分析总结与启示传统零售商的困境与出路零售商经营与管理实务第10页传统零售商的困境与出路•零售业的现状及发展趋势•传统零售商的困境•未来可能的出路第11页零售业的回顾与现状1•从零售业态的发展过程来看，中国在短短的不到20年时间，走过了西方发达国家一百多年的路程。•进入90年代，零售业态发生着天翻地覆的革命。各种新型的现代化商厦如雨后春笋般出现在大中城市，同时，各种专卖店、专业店、便利店、居民小店、仓储商店、街区商场、购物中心、自由市场等也出现在大街小巷。•1995年前后，超市业态大规模出现，国际零售资本的涌入，如沃尔玛、万客隆等相继登陆，丰富的商品、方便的选购、合理的经营布局、低价位，自主选货、集中收款等，确实能够满足顾客对便和利的追求。第12页零售业的回顾与现状2•正当超市激烈争夺大百货店份额的同时，专卖店、专业店应运而生,经营者对专业商品认知程度较高，易形成专业化服务特色。目前，专卖店数量越来越多，范围越来越宽，特色越来越专、规模也越来越大，并逐步形成了连锁机制。•沸沸扬扬的虚拟网络商店，每天正以两家的速度增加，虽购物的数量还很小，但增长速度确是惊人•我国零售企业竞争过度、竞争力不强的一个主要原因就是商店定位模糊、千店一面、相互模仿所致。第13页零售业发展趋势•当今所谓的识时务就是看清未来的发展趋势――未来的零售业必将是：–百货店–超市–网络商店•三分天下，各得其一第14页专业化时代的百货店主要经营主流商品、扩张性商品以及个性化商品•主流商品，在家庭消费比重较高，如汽车、家居、电脑、教育等，代表时代消费主流和走向，需要较大的资金和规模，门槛较高，因此竞争弱，经营利润高.•扩张性商品，处于上升扩张期，增长速度高，如儿童用品、医药保健品、IT产品、体育用品、教育产品、家居品等。–赚取的是市场份额扩张带来的利润，削弱了其竞争残酷的风险。–其科技含量一般高，市场新兴，大多数资本不敢涉足，竞争程度低，利润高，高管理成本的百货店较为符合。–非标准化的商品，比较陌生，适合百货店面对面的解惑式服务。–萎缩性市场商品则适合超市等其他业态经营。第15页专业化时代的百货店(续)•个性化商品，个性化的需求，符合百货店面对面的情感式解惑式的服务方式:–新兴的创新型商品，科技含量高，在挑选和使用上都要有一定的专业知识，需要现场的咨询、解惑、答疑和售后的服务等；–以精神文化生活为主的商品；–商品本身以外附加服务内容比较多的商品。•顾客为了追求和满足个性化需求，一般是愿意付出更多的钱，“掏钱难买我乐意”。•发挥百货店的直接式的服务优势，获得较高的利润空间。第16页超市•应经营必需商品，大众化的以吃、用为主的小件生活用品。即时服务，售后服务基本没有，服务成本很低，尽管利润很微薄，还是能保持一定的纯利空间•萎缩性市场商品；•家电等大件生活必需品，售后服务成本较高，风险很大，所以不适合在超市经营。第17页网络商店•经营标准化的大件生活必需品。•网络商店不受时间和空间的限制，方便快捷，但是缺陷就是不具备直观性，只能是平面的视觉形象，看不见，听不到，摸不着，没有直接感觉，不能满足个性化的需求，所以只能卖标准化商品。•经营大件必需商品目前条件还不一定完全具备，但是必然的趋势。•目前还可以经营以实用性不强的、精神文化情感消费为主的商品、零售虚拟性商品，如酒店客房、飞机舱位、名牌剧院的座位、知名的精品培训班等，第18页三种业态特征对比•服务方式：百货店是面对面的情感式解惑式服务，超市是间接式服务，网络店是网络平台抽象式服务；•顾客选购方式：百货店是导购式选购，超市是自主式选购，网络店是概念化选购；•品类及性质：百货店是主流消费品、扩张性商品、个性化商品，超市是吃、用小件必需商品，网络店是标准化大件必需品和情感消费品；•顾客定位：百货店是比较固定且有时间选购的目标顾客，超市是居家过日子的大众百姓，网络店是无暇购物者以及追逐时尚者；•选购和服务是否分离：百货店是不分离，超市是不分离，网络店是分离的；•服务成本：百货店最高，超市最低，网络店介于百货店和超市之间；第19页零售商经营管理现状1、经营能力一般，随大流，创新能力不够；2、专业水平较为缺乏。3、坐等客户上门、服务意识不够；4、店面集中，产品没有差异化；5、行业竞争无序、多以价格战、促销战为主；6、进入行业的商家激增，利润降低；7、从业人员多以家庭成员为主，管理难以上水平。第20页1、行业重新洗牌，商家众多，其他行业已进入微利时代；2、经营水平较高的商家将占有市场80％以上的销售份额；3、国内外大型超市的崛起和迅速扩张。（沃）（北京华联）（百安居）（东方家园）传统零售商的危机第21页传统零售商的出路1、以顾客为中心，采取目标集聚战略，合理定位经营；2、服务到位、争取顾客回头；产品同质化，服务差异化；3、优化产品结构，品牌经营；销量、利润、周转、损耗排行分析，动态更新；以品牌带动自身改造，协同竞争，共同发展。4、提高管理水平；销售现场展示、店面形象、营业人员素质、经营品种、有效库存控制；5、整合资源，稳固市场地位。第22页门店经营业态的选择1•常见的业态包括：专卖店，便利店，百货店，超市等•自于国外新较流行的业态：–类型专卖店（CATEGORYSPECIALIST）是一种占地面积8，000平方英尺，商品品种少，种类多的折扣商店。如：Toys“R”Us玩具专营店等。–家具改建中心（HOME-IMPROVEMENT）将传统的五金商店和木材贮藏场综合起来的类型专营商。如美国HOMEDEPOT。–仓储会员店（WAREHOUSECLUB）是一种以低价格无服务的方式向顾客和小企业提供有限种类的商品的普通商品零售商。如：山姆会员店。–折扣零售商（OFF-PRICERETAILERS）是以低价经销具有时尚性，但并非总是一类品牌的纺织品。如：MARSHALL、十元店。–目录商店（CATALOGSHOWROOM）是指其陈列室邻近期货仓，顾客通过商品目录选择商品的一种零售商。第23页门店经营业态的选择2•不要盲目跟风模仿，可能反而失去了自己的特点，要结合商圈的实际情况，因地制宜，具体定位。•多种经营业态组合，相辅相成，组成一个商业中心的模式，因其全面的设施服务，吸引更多的顾客。天津家世界企业的门店就是将仓储式特级市场店，家居建材中心，家园装饰和家和海鲜城集合在一起，使前来购物的顾客得到非同一般的购物满足。第24页进行门店的正确定位2•商品组合的定位，就是确立商品的深度和广度。•商品的深度即为品种（VARIETY），广度即为商品种类（ASSORTMENT）。–例如在文化区开设的便利店，其销售的商品当然是在以办公用品，报刊书籍为重点，–而居民区的门店的日常生活用品的种类肯定会高过文化区的种类数。–一般小型便利店（100平米左右）的SKU（STOCKKEEPINGUNIT，最小存货单位）数在1500种以上，否则不能满足一般的顾客的正常生活需要。•商品价格毛利水平的定位。–目标客户的消费水平–所在地区价格差异–动态组合，平均控制第25页小商店的生存法则•不同的定位使不同类型商店共存共荣；–满足不同消费者的需要以及相同消费者的不同类型需要–同一类商店也必须有不同的市场定位，才能取得一席之地。同是服装专卖店，“Thene”品牌主要为年轻的白领女性提供职业服装，“佐丹奴”品牌则为学生或打工一族提供休闲服装，而“皮尔卡丹”品牌则专门为成功男士提供服务。•大店具有规模优势，通过商品组合、广告宣传、价格促销、卖场陈列和服务完善等形成特色。•小店资源有限，卖场狭小、进货优惠少和资金紧张，但也可以创造出大店难以比拟的优势。第26页选准自己的目标市场•小商店要取得市场竞争优势，通常采取目标集聚战略。•目标集聚战略是在一个行业内，选择其中一种或一组细分市场，并量体裁衣地为这一市场消费者服务。–当集中力量致力于某一特定目标时，能够更加深入地了解顾客需求，把产品做得更好，使顾客得到更大的满足，从而占据有利地位；–选好目标市场，竞争对手比较少，较易取得这部分市场领袖地位。第27页便利店定位策略1•店址。•商店应尽量设在居民住宅区内，方便居民就近购买和临时买些日常生活必需品，因此店址越靠近顾客越便利。•时间。•一般是２４小时全天候营业，一星期七天营业，可以让顾客在任何需要时都能购买到所需商品，即使深夜突发急病，也能买到急需药品。•商品。•出售的商品由于营业面积的限制不可能太多，但应包括基本日用品，广而窄的商品组合，种类较多选择性较少，或许只有一两个畅销品牌。第28页便利店定位策略2•场所。•应突出“便利店”三个字，很多便利店加上２４小时或“８－１２小时”。场内应设有收款机，操作熟练，不出现排队等候。许多还设有微波炉，方便顾客热面包和牛奶。•附加便民服务。•如出售报纸、邮票，代充液化气，代收电话费等，赢得社区居民好感。•可见，将所有经营策略定位在“便利”的价值链上，便能体现出与其他商店的区别，拥有自己的经营特色，从而与百货商店、超级市场、货仓