1第1章旅游企业人力资源管理概述

旅游企业人力资源管理顾婷婷0名人名言管理者的任务，在于运用每个人的才干，以一当十，以十当百，发生相乘的效果。——彼得·德鲁克在信息经济时代的全球经济竞争中，人力资源的质量和创新将成为一个分水岭或里程碑。——约翰·奈斯比特人力资源是一种特殊的、不断流变的资源形态。企业只有依据一定的规律、一定的方法进行科学管理，人力资源才能在整合之后发挥巨大的作用——詹姆斯·赫伯课程目标2掌握基本的企业人力资源管理的理论会运用理论解决现实人力资源问题为将来择业、就业提供理论准备三级人力资源管理师证书做准备金陵科技学院人力资源管理师资格考试时间：全国统考一年两次，分别为每年五月份和十一月份级别：人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源师（国家职业资格一级）方案：企业人力资源管理师（四、三级）题卡作答：选择题（125题）：职业道德（分值：25，权重：10%）理论知识（分值：100，权重：90%）纸笔作答：简答、计算、综合题等：专业能力（分值：100，权重：100%）报考条件：三级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者）：取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。参考资料：人力资源管理师三级：《企业人力资源管理师基础知识》、《职业道德》、《企业人力资源管理师常用法律手册》、《企业人力资源管理师三级考试指南》、《企业人力资源管理师三级考试教材》课程结构１．旅游企业人力资源管理概述２．旅游企业人力资源人力资源规划３．工作分析４．旅游企业的招聘与甄选５．培训需求与培训管理６．员工绩效考评７．薪酬制度的设计与管理８．激励与管理９．劳动关系１０．旅游企业人力资源发展与展望78第1章旅游企业人力资源管理概述知识点了解人力资源和人力资源管理的意义；理解旅游企业人力资源和人力资源管理对旅游企业发展的重要意义。技能点根据旅游企业人力资源管理的运行环境，理解旅游企业人力资源对旅游企业发展的重要意义。9本章纲目1.1人力资源管理概述1.2旅游业发展与人力资源管理1.1人力资源管理概述1.1.1人力资源的概念人力资源是指一切能为社会制造财富，能为社会提供劳务的人及其所具有的能力。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。10111.1.2人力资源的特征1)生成过程的时代性2)开发对象的能动性3)使用过程的时效性4)开发过程的持续性5)闲置过程的消耗性6)组织过程的社会性1.1.3人力资源管理的概念人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，通过运用科学、系统的技术和方法对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制等一系列管理活动的总称。1.对人力资源外在要素--量的管理。2.对人力资源内在要素--质的管理。1.1.4人力资源管理的任务131人力资源战略与规划2工作分析和工作设计3招聘和选拔4培训与开发5绩效管理6薪酬福利设计7劳动关系8职业计划与发展1.1.5人力资源管理的功能141、获取人力资源规划工作分析招聘与甄选2、整合培训、员工关系3、保持与激励薪酬福利、晋升、调配等4、控制与调整绩效管理、晋升、调配5、发展职业生涯计划等1.1.6人力资源管理的目标保证适时地雇用到组织所需要的员工；最大限度地挖掘每个员工的潜质；留住那些通过自己的工作有效地帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工；确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。根据所学过的知识和实践了解，说说你印象中的旅游企业人力资源状况？1.2旅游业发展与人力资源管理你认为旅游企业人力资源管理有何重要意义？1.2.2旅游企业的员工流动流动的现状：流失率比其他行业高流动的原因：讨论181.2.1旅游企业人力资源管理的重要意义1.2.3旅游企业员工甄选招聘对象、招聘渠道等1.2.4旅游企业人力资源配置原则充分投入原则合理运用原则良性结构原则提高效益原则201.2.5旅游企业员工培训1.2.6旅游企业绩效考评及反馈明确绩效评估的目的设计合理的绩效指标和标准选择合适的绩效评估方法对评价者进行培训定期检查评估系统案例分析：索尼公司HR开发的黄金法则日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司，他始建于1946年。20世纪90年代，在日本泡沫经济崩溃以后，很多企业举步维艰，唯有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况，成为日本最有活力的企业，人们对其发展称之为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”（一）选人：前甄万别，唯才是举索尼公司非常重视招聘人才的工作，他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作公司不能发挥潜力的人。索尼公司对应聘的人选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。而且由这30个面试考官所做的评分表，必须在五年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；第二天的市场调查习作；第三天做“20年后的日本”的作文。此外，索尼公司不惜投入大量的经费，还要做一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否，经过层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照自己制定的指南进行教育并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。在20世纪60年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧！》可谓一鸣惊人。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负,而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用以后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或适合于其他的工作，就再给他调换工作。”在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某项一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历，喜欢标新立异的，有真才实学的人。遵循这一指导思想，索尼公司无论对经验丰富的经理，还是对初来乍到的青年雇员，雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例子。大雄是一个既没学过理科，也没学过商业的人，但是，由于他对音乐的特殊理解被盛中看中，委任他负责磁带录音机工厂。实践证明，盛田的做法是对的，大贺上任之初，提出的要想超过竞争对手，最好的办法就是要争取他们的销售经理的做法，第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万的国际谈判中最出色的谈判者之一，由于才能突出，大贺被提拔担任了公司的副总经理。（二）用人：爱你就给你自由发展的空间早在1946年索尼公司的前身——东京通信工业公司成立时所写的《成立宗旨》中，就有“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工厂”。而要实现这样的理想，在索尼公司具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。索尼公司现有9000多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好、特长，“毛遂自荐”，自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。此外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司各部门、各科研所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对那些精力旺盛，干劲十足的人才，公司不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。鼓励挑战，宽容失败，是索尼公司的用人特色，索尼的座右铭就是：“去挑战吧！”当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼公司给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励去不断挑战新事物。同时，把挑战作为企业理念的索尼公司，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼公司深知，挑战是新事物战胜旧事物的过程，必然带有挫折，而失败是成功之母，所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。因此，在索尼公司，尝试各种各样的工作，对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说，恐怕再也没有哪家企业向索尼公司这样有意义了。“想做这样的事”的明确信念和索尼公司“重个人，轻组织”的企业文化相一致，两者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，各个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力，几十年来的辉煌历程表明，索尼公司所取得的巨大成功，源泉正是索尼人。（三）留人：极力创造家庭般的温馨索尼公司强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为，组织只是手段，并不是目的，组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的，组织终究只是作为从事业务，促进员工发展的手段而设置。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大限度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此，管理者的任务就是要培养与员工之间的健康关系，在公司中产生一种家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说，就是要使不同姓氏的索尼公司员工团结共荣得像家庭成员似的。而索尼公司的确像个大家庭，不仅仅因为索尼基本上实行终生雇用制，绝对大多数员工都要在索尼公司度过一生，还因为在公司管理者同普通员工之间关系并不对立，而是把他们看成是索尼公司的家庭成员，在工厂里很多员工甚至与老板有差不多具有差不多的地位。索尼公司的任何一位管理人员（包括厂长）都没有自己的个人办公室，索尼公司提倡管理人员和他的员工在一起办公，并共用办公用品和设备。为了让员工更加感受到大家庭氛围，盛田昭夫以身作则，他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室，每当经营不景气的时候，削减工资总是从上层领导开始，更不轻易随便解雇员工。索尼公司大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作，公司决不会漠然视之。索尼公司也从不因为某个员工的偶人过失而解雇员工，而是给他一个改错的机会。索尼公司认为，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。这种对员工充分尊重和坚定信任的的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到极大的满足，很好地培育了员工的命运共同体的观念，从而为企业忠心耿耿的地工作，在索尼公司，他们作为企业的一员，自我思考，主动提高技术水平，自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼公司员工视企业为己所有，热心为企业出谋划策。在索尼公司，平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13件，其中大部分方案都使生产操作得到了简化，提高了生产效率。值得一提的是，索尼公司在1973的石油危机中曾受到了严重的打击，公司被迫让员工回家休息，但他们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家，不约而同地回到了公司，或扫地或除草，不管什么累活脏活，员工都抢着干。（四）育人：以人为本，不遗余力培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段，索尼公司在这上面更不吝啬。索尼公司花在培训上的费用，每个员工大约每年1.5万日元，这还不包括在职培训的费用；大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间，每人每年约3.3天，这也不包括在职培训。公司还拨出巨额专款，