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国内零售业发展现状及大润发案例分享主讲人:苗恒明2013.6零售行业市场环境及数据分析国内零售业面临挑战与机遇案例分享大润发成功的要素习李新政关键词:“经济生态”。在经历15年中央财政投资拉动经济发展，并以房地产为代表的全民狂热投资如海啸般摧毁着稚嫩的中国经济，美丽数据所掩盖的问题将一一暴露，我们现在能够做到的在打造中国经济升级版的过程中找准位置，顺势而为，义利兼顾共同建设经济生态系统。时代不同了，不再是一年有四季，而是一天有四季，十里不同天！现在是落后产能的初冬，传统劳动密集企业的寒冬，新兴消费导向的早春，高科技、网络的暖春，规模型民企的立夏，垄断国企的盛夏，竞争型国企的初秋，家庭作坊式企业的晚秋！找准定位，因时利导，会享受四季恩惠，而代替为四季所迫！但我们更关注的，则是这些后果已经由前端产业正式传导到末端的零售业，业绩下滑、利润骤减、亏损严重……商业地产泡沫初现、一线城市基本饱和、低成本时代一去不返、门店续租风险加大、利润增长放慢速度、外资零售处境尴尬……2012年行业市场环境及数据分析高增长时代或将结束高增长时代或将结束另一方面，中国经济在经历了长达20多年的8%以上的增长后，也在逐渐减速，且一定程度上是政府调控甚至主动放慢的结果。应该说，零售业的高速增长正是得益于中国经济的高速发展，当经济处于减速周期，行业发展的相应放缓也是必然。因此，无论宏观环境好转还是继续恶化，零售业高增长的时代都已结束，未来将进入数年或者更长的10%左右甚至个位数增长阶段。外资零售持续调整“外资零售企业未来在中国市场的生存与拓展，需要更加谨慎、更加认真，否则，就有可能迎来‘黑色岁月’”——2011年底对2012年外资零售企业处境尴尬。2012年，外资零售在中国市场过得很不如意，无论是Tesco和家乐福被传将退出中国，沃尔玛中国裁撤大中华地80%采购人员，大润发与欧尚相互持股亦或是家得宝全面撤退，都无一不在显示中国市场已并非外资的风水宝地，外资巨头的杀伤力正在失效？但这却并不能被视为外资零售在中国市场已经失败的信号。也不必过分渲染外资零售企业个别的闭店等失利现象，这只能表明外资零售在中国市场进入持续调整期，事实上从2011年就已经开始，这一年百思买关店在华所有门店，易买得门店打包出售，全家、罗森、喜士多等企业也相继关闭了其在中国大陆的一些门店。而2012年是这一调整的接力赛，2013年仍将持续。线上线下融合前景不明根据中国连锁经营协会的调查2009年及以前开设网络零售的14家2010年31家2011年52家2012年59家2013年，网络零售仍将呈现两极分化，以苏宁易购为代表的传统零售企业的电商业务淘宝20121111销售191亿元国家统计局发布2012年12月份消费品市场情况2012年12月份，社会消费品零售总额20334亿元，同比名义增长15.2%（扣除价格因素实际增长13.5%，以下除特殊说明外均为名义增长）。其中，限额以上企业（单位）消费品零售额10773亿元，增长15.3%。1-12月份，社会消费品零售总额207167亿元，同比名义增长14.3%（扣除价格因素实际增长12.1%）。从环比看，12月份社会消费品零售总额增长1.53%。图2：2011和2012年百家大型零售企业各月零售额增速对比（%）从全年角度看，各类商品零售额增速均呈现放缓态势，其中，食品、服装、化妆品、日用品、金银珠宝同比增速分别为14.1%、12.3%、13.2%、12.8%、11.8%、3.0%；较上年同期相比增速分别放缓14.1%、8.1%、4.3%、12.6%、33.7%、13.9%。12月服装销售额同比增长8.7%受2011年基数较高，且2012年促销集中在10月、11月影响，12月份，服装类商品零售额同比增长8.7%，增速较上月放缓14.1个百分点，较去年同期放缓14.1个百分点；各类服装零售量同比下降1.9%，增速较上月放缓11.1个百分点，较2011年同期增速下滑8.5个百分点。零售行业未来将会平稳发展东部发达城市的零售业态趋于成熟，机会减少。零售行业在2007年之前处于快速的跑马圈地的状态，2007年之后整个行业的增速减慢下来，整体的大规模扩张已经接近尾声，局部扩张的机会出现在三四线城市或者中西部地区。2008-2011各业态销售收入增速2.国内零售业面临挑战与机遇零售业面临多维竞争零售行业的竞争不再是同行之间的一维竞争，演变成了多维空间的竞争，这缘于各行各业的企业都在竞相涌入这一行业。做地产的开始做零售。万达甚至开始减少商业地产比重，加大百货等领域的投资力度，并号称要将在2012年由原来万千百货改名而来的万达百货做到中国第一。最典型的是娃哈哈，2010年就声称将用3~5年在河南的地县市建100个大型购物中心，但却一直是虚张声势，不过，2012年正式成立了娃哈哈商业股份有限公司，在杭州钱江新城的欧洲精品商城项目初期投资10亿，计划3年内增资到100亿。虽然现在来看娃哈哈更多像在玩商业地产，但零售业务较好的现金流亦是其青睐的。万达百货总经理丁遥透露，2012年，万达百货将新开17家门店，总数达到57家。而根据万达的标准，这一规模将在拥有门店数量上排名全国第一。去年，万达百货销售额为69.3亿元。“到今年底，百货销售额预计将达到130亿元，明年有望实现200亿元，到2014年，这一数据将达到300亿元，有望销售额排名全国第一。”万达电影院线成立于2005年，隶属于万达集团，是亚洲银幕数排名第一的电影院线，开业五星级影城86家，730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房份额，成为排名全球前列的电影院线。2011年票房收入超过17.8亿元，稳居中国第一的市场份额。2010年12月，万达院线荣获第18届亚太电影博览会(CineAsia)“年度放映商”大奖，这是中国内地电影放映商第一次获得这一备受推崇的国际大奖。经过两年谈判，大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议。万达的此次并购总交易金额26亿美元，包括购买100%股权和承担债务两部分。同时，万达并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达总共将为此次交易支付31亿美元。AMC是北美第二大院线，至今已有92年的历史，旗下拥有347家影院，共计5千多块屏幕，曾首次引入多厅概念，在美国是家喻户晓的品牌。娃哈哈试图通过多元化经营进行突破消费机构呈哑铃型高端消费大众消费做强生鲜仍是王道对超市而言，无论市场风云如何变幻，最能聚客、也是在任何情况下都能保证客流的，依然首推生鲜。精细化正式显身手2013年是精细化重新被零售业重视的一年当零售业高增长时代一去不返低成本时代一去不返人口红利时代一去不返规模优势和市场优势转化为效益优势和盈利能力。信息化、供应链方面的进一步完善，包括在卖场环境、营销创新、品类管理上的继续深化大润发成功的要素中国规模最大、赢利能力最强且尚未有丑闻的这家连锁零售商在华轻松击败了家乐福、沃尔玛。“说他是大润发的乔布斯一点都不为过，整个大润发的权力结构就是围绕Peter（黄明端英文名）转的，他更是个工作狂。”黄明端并41岁前，黄几乎从未逛过传统市场、大卖场，此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。1990年代末台湾纺织业日薄西山，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，转向投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）。1.工业的细化管理，一个零件是否合格有精准数据衡量，大润发就运用这个理念实行累计误差管理，精细化、标准化地管理。大润发的标准化体现在以下几点：第一点，服务流程的标准化。第二点，管理培训的标准化。第三点，运营管理流程的标准化。第四点，采购的标准化。第五点，做到极致的5s管理法。5s是日式企业的精髓。所谓的5s就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)2开辟以租养店的模式.以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。3.惊人的学习能力.例:最初是模仿万客隆的仓储模式经营,学习家乐福转换为大卖场经营模式。4.独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。商品等级A、B类商品需扩大排面E类商品最小陈列面，需放置黄金视线C、D类商品减小陈列面（不得低于21CM）5.细节的被执行“在大润发，你几乎不用动脑子，因为所有的管理要素都已经被表格化了。”基本功概括为FCCA。即Full（饱满，商品的量感陈列）、Clean（清洁，设备、商品等边边角角的清洁）、Clear（标识清楚）、Atmosphere（商业氛围的营造）。处理流程：1、缺货卡的列印2、缺货卡的放置3、缺货检查a、每日7：00课长用RF结合缺货商品明细（S111报表）、缺货商品已到货品项明细（S112报表）至排面检查。b、每日8：00、13：00、17：00各部门经副理用RF至排面检查c、每日16：00后勤管理部至卖场稽核缺货情况d、每日19：00晚间补货检查报表存档时间：一个月S111缺货商品明细报表缺货卡说明09/2809/30货号缺货日预计到货日期暂时缺货敬请谅解品名层面深大中小分类/商品等级条码规格产地•缺货日：指该商品发生缺货的日期。•预计到货日期：指该商品待收订单的预计到货日,根据是否有待收订单显示•所有缺货卡原则上都要求有“缺货日”、“预计到货日”（排除当日OPL）数据显示；缺货卡放置缺货时间到货时间•暂时缺货卡的放置•可销售库存=0：将暂时缺货卡放在货架卡上面（盖住货架卡）•排面上尚有少量商品（0可销售库存=1/2DMS）：先将暂时缺货卡放在货架卡的右边，待排面上库存为0时，将缺货卡放到货架卡上面（盖住货架卡）。(另挂钩类商品库存不为0时,缺货卡放置正常价签的后面)•G-GASE柜台缺货卡放置标准：GASE柜台中商品符合缺货条件，仍需列印暂时缺货卡，将缺货卡放置在货架卡的反面（“暂时缺货卡”正面面对柜台内的销售人员，便于销售人员及时了解库存状况）处理流程每日16：00ALC至卖场稽核缺货情况1、负责追踪缺货商品及时到货-提报异常-““检查2、及时追踪缺货商品有无待收,提醒和督促课长补单3、进行抽查，报表呈店总签核抽查比例：“!”品项5%抽查标准：所有可销售库存=1/2DMS的品项均已放置暂时缺货卡，且有陈列位置（超过缺货卡使用期限的商品除外）。4、ALC于当日18：00前将追踪处理完的缺货商品明细报表呈店总签核。复合式陈列商品在同一陈列面叠放陈列时：横向出几列计几个面，深度为每列的满排面量。（如图）以图为例卫生巾同一陈列面内横向重复叠放陈列为4列层︰面︰深3︰4︰18复合式陈列商品在同一陈列面叠放陈列时：横向出几列计几个面，深度为每列的满排面量。以图为例可口可乐陈列面内横向重复叠放陈列为4列层︰面︰深1︰4︰16阶梯式陈列商品垂直重复陈列时，每层使用的层板宽度不同：单面的深度为每层陈列数量相加之和，再除以层数。以图为例啤酒正常层板为530mm（单面深为7），上层为430mm（单面深为5）层︰面︰深2︰6︰6斜口笼陈列斜口笼陈列几层，计为几层、1个面，深为满排面量。以图为例层、面、深2：1：200吊挂陈列挂钩陈列的商品：每个挂钩为1层，算1个面深度计算1个挂钩的满载量。如：炒货、蜜饯、等吊挂陈列。以图为例正林瓜子垂直重复出样6层层︰面︰深6︰1︰10日配高柜陈列日配高柜底层陈列的商品：只计1层、1个面，深度为满排面量。以图为例红肠陈列层︰面︰深1︰1︰60正常陈列陈列几层计几层。（图一）正面以图为例正常陈列层︰面︰深3︰5︰8正常陈列陈列几层计几层。（图